一、课程分析：
有一定项目管理经验而且学习过项目管理理论的项目经理未能管理好项目，在一个公司里总能管理好不同情况项目的“项目管理高手”一般来来去去也都是同样那几个人，领导们很希望其他的大多数项目管理人员都能有很好的项目绩效。这些大多数的项目管理人员通常并不是不知道管理的方法和要求，而是1)不很清楚项目管理的方法如何能很好地应用在自己的项目中，2)没有足够的经验、不知道如何处理项目中的一些疑难问题。对这些项目经理而言，除了多在项目中磨练之外，最快的提高办法就是参加项目经理实战演练课程。在这门课程中不会再讲授项目管理的理论方法，而是让学员直接面对一个具体的项目进行案例分析，在错综复杂的情形中分析出项目成败因素，找到要解决的实际问题和疑难，通过讲师对实际解决方法的讲解、大家的研讨和动手练习掌握这些问题和疑难的解决方法和常用技巧。
二、课程收益：
(这是一门需要培训讲师深入调研所在企业的项目过程和特点并进行深度定制的课程，课程主要解决的问题和主要收益将因各企业的具体情况不同而不同，以下所列的收获和针对的问题是广泛带有普遍性的)
通过培训，学员的收获将是——
找到以前所作过的计划“没什么用”的原因，学会通过深入的沟通和分析得到一份全面的、可操作的具体的项目计划
针对问题：“每次开始新项目时我都会按公司的要求编出一份计划来，但项目真的开始执行的时候计划显得基本没什么用，因为大量的意外、资源不到位、其他*不按要求做、客户或领导要求变更……难道项目管理的方法就没用吗？有经验的项目经理是怎么做计划的？”
学会从公司利益*化的角度正确处理“一接到任务就发现项目目标难以实现”的问题(这是在很多企业中项目经理们都反映极为常见的问题)
针对问题：“销售*跟客户所签合同要求我们的完工时间根本不可能做到，但合同也已经签了，活得我们来干，怎么办？”；“领导要求5月底无论如何得交活，但我们算过了：神仙也做不出来呀!直接拒绝掉？还是先做着，到时候做到哪算哪？”
学会处理跨*项目中跟其他*的关系，使项目的配合更好；学会处理与领导间的关系，使项目得到更大的支持
针对问题：“*内的工作还好做，一涉及其他*工作就难以推进，你即使有多么完美的计划都没用!他们会说：我们太忙了、为什么没早通知、甚至说这不是他们的职责等等，但项目没做好板子是落在我们头上的!”；“我真的很怕领导来问我们项目的情况，即想让领导多支持又怕领导责怪我们工作没做好，唉，多一事不如少一事!”；……
学会处理好跟客户的关系，学会处理与客户间发生的常见问题和争执
针对问题：“客户提的要求我们在要求的时间内根本做不到，而且合同也没有明确这么要求，但如果拒绝客户又会很不满意、很可能会投诉我们？”；“客户那边没人肯在需求文本上签字(或没人肯验收签字)，怎么办？就此算了往下做？还是跟他们耗着？”；“又是变更要求，随便哪个客户的领导甚至小职员来了都要提出自己的更改意见，再答应下去项目就要跨了!”；“客户自己的工作没做好，影响了整个项目的进度，我们怎么办？不客气地指出来还是装作没看见？”……
学会处理好项目团队中发生的复杂的、与人相关的问题
针对问题：“怎么样才能让大家有凝聚力、渡过这段比较艰难的时光？”；“怎么样才能提高大家工作能力的水平？”；“小张可能要跳槽，他走了我们没人能顶得上，我该怎么办？”；“持续加班了两个月了，大家都很被疲惫，效率也低了，抱怨也多了，矛盾也多了，作为项目经理我该怎么做？”；“老张是公司的元老了，我是新任的项目经理，在项目里他好象倚老卖老、很难管，我该怎么管他呢？”；“我在大家面前好象一直没有威信，我该怎么做？”
三、课程大纲
每次培训都要根据客户要求，协商确定培训内容，以下仅供参考：
*部分：项目与项目管理
认识项目
典型的项目
项目的主要属性
项目的组成要素
项目的生命周期
认识项目管理
什么是项目管理？
项目管理的特点
项目管理的主要内容
不同视角下的多彩项目管理
国际项目管理的发展与展望
反省与对照：*项目管理的现状与展望
我们的观点
第二部分：领导项目团队
群体讨论：什么样的人有利于项目成功？
项目经理
角色
责任
权威
项目团队
辨析：团队的特征？
建立团队的时机
新团队建立程序
团队成员
团队成长与领导风格
项目组织
讨论：合理的组织是什么样子？
设计项目组织
非正式组织
项目文化
领导高效团队
高效团队的特征
高效团队
第三部分：项目计划与控制
启动项目
项目环境分析
项目策划
为什么要做项目
策划的方法
启动项目
识别需求
项目识别
项目招投标
项目启动
目标确定
项目进度管理
进度计划
项目描述
项目分解与工作分解结构(WBS)
工作描述
责任分配
工作关系确认
工作时间估计
进度安排与网络计划
进度计划的优化
进度控制
进度控制的原理
进度控制
可视化管理系统
项目费用管理
资源计划
费用估计
费用安排
费用控制
费用控制的逻辑基础
挣得值方法及应用
进度与费用计划的集成与优化
资源优化
费用优化
综述与小节
第四部分：项目群管理
认识项目群
--项目群的构成
项目群的特性
项目群设计
策划：面向目标的解决方案
项目群的组织
项目群的组织核心
组织规划与实现
项目群组织模式
DBB
CM
DB
DM
--MC
NC
EPC
PMC
项目群管理模型
案例：某项目群管理计划
第五部分：组织的项目化管理
组织的项目化驱动
当代组织的运行环境
应对变化的组织构造
项目管理与企业管理
飞碟图：企业发展的三根支柱
悖论：企业组织中的项目管理
悖论解决：企业组织中的项目管理
项目管理战略
战略视角的项目管理
KMMM成熟度模型
项目化管理模型
Roland Gareis项目化管理模型
实施项目化管理
项目管理的应用过程
案例：
第六部分：社会的项目化管理
社会中的项目
项目的社会存在
活力与效率：项目的社会作用
反省与对照：
发达*的社会项目管理
*目前的社会项目管理
社会项目化管理中的角色
社会的项目结构
社会成员的项目角色
*：项目型社会的核心角色
专题一：项目管理与国有资本保值、增值
*的定位
管理对象1：企业形态的国有资本管理
管理对象2：项目形态的国有资本管理
管理原则与方法
观点与探讨：国有资本投资管理
专题二：项目管理与*社会公共服务(公共投资项目管理)
*的定位
管理对象1：公共投资项目管理机制/体系
管理对象2：项目群
管理原则与方法
案例：某城市的市政公共投资项目管理机制
专题三：项目管理与社会管理
*的定位
管理对象：社会项目管理体系
管理原则与方法
探讨：*职能转变中的项目管理驱动
研讨与报告：项目管理与社会发展??
