【邀请对象】总经理、主管研发副总、研发总经理、人力资源管理人员、研发*职能经理、项目经理、产品经理、技术*主管、研发骨干、项目组核心成员
课程背景
随着企业的发展，研发逐步成为重要的工作内容，对研发的管理也相应成为一大难题，尤其是对研发人员绩效的管理，在很多企业不难看到这样的情形：
公司制定了以市场为导向的绩效管理制度，却造成研发人员挑肥拣瘦，研发难度大、周期长的工作没人做；
人力资源*和研发管理*辛辛苦苦做出来的绩效管理方案，得不到研发人员的认同和理解；
很难对不确定性高的开创性研究工作制定绩效目标和绩效计划；
研发主管以太忙为由，不做绩效管理工作，或者将其推给人力资源*；
忽视绩效计划和绩效辅导，考核演变为“秋后算帐”，造成负激励。研发主管也不知道如何作绩效计划和进行绩效辅导；
考核指标对所有研发人员都一样，没有区分不同种类的研发工作；各项目组和人员工作的可比性不强等特点在绩效方案中很少考虑；
绩效管理制度导致“各人自扫门前雪”，反倒造成员工合作性降低，尤其是跨*合作；
绩效管理的目的是为了调整工资和分配奖金，并没有起到提升员工能力和激励员工的作用；
不适当的评价方法导致工作干得越多、工作越努力的员工，因为失误相对也多，最终绩效考核结果越差；
一味追求量化考核，或者参照部分科研院所实行“工分制”，造成数据难以收集，或者重要但难以量化的工作没有纳入绩效管理体系；
对绩效管理的作用认识模糊，有些研发主管和员工甚至认为是公司在整他们、考他们；
主要靠物质激励，没有针对研发人员不同的动机和需求采取相应的激励措施；
研发主管们对绩效管理并不当回事，即使具备绩效管理意识，又缺乏绩效管理的技能，不知道如何操作；
……
如何制定研发关键绩效指标（KPI），才能既体现公司的战略要求，又能牵引各*在研发业务流程中有效跨*协作？如何根据产品战略规划和研发项目要求分解公司目标？如何对周期长、难度大或风险高的研发工作设立绩效目标？如何辅导知识型员工？如何对不同项目、不同专业技术人员或者不同项目中相同的专业技术人员进行公正公平的评价？是否应当实行考核结果的强制分布和末位淘汰？如何理清矩阵结构中的考核关系？如何针对不同需求动机的研发人员制定激励措施？研发*和人力资源*各自在研发绩效管理工作中承担什么角色？……这些无疑都是研发管理者和人力资源管理者必须面对的挑战。
课程特色
案例驱动的讲课过程：将理念、方法和工具融入活生生的案例中，更容易理解和操作。大部分案例基于讲师的咨询项目经验和工作经历；
关注绩效目标达成过程：突出绩效计划和绩效辅导的重要作用，对绩效考核在研发绩效管理过程中的作用进行重新定位。深入探讨绩效计划和绩效辅导的实用方法和工具。
强调绩效管理和激励的相互结合：针对研发人员的不同特点，深入探讨如何在绩效管理过程的每个阶段采用物质和非物质方法激励员工，而不仅仅在某几个点上采用单一方法；
绩效管理/激励与研发特点紧密结合：突出研发工作在业务导向背景下，如何针对性地运用绩效管理思想、方法和工具，使绩效管理与研发业务充分结合；所有绩效管理方法和激励机制紧扣研发工作的特点；
独创的KPI设计方法：“合纵连横”（基于战略、流程导向）的KPI设计方法是睿思成咨询通过多年的理论研究和实践独创的。相对其它方法，它能更为有效地设计出完整的、体现业务本质的KPI体系；
战略导向的研发绩效管理：与大多数研发绩效管理课程只关注绩效管理的过程不同，本课程相当篇幅探讨如何将产品战略及规划、研发项目目标落实到研发绩效管理中；
现场剖析学员提问：开辟专门时间，讲师根据多年的工作经历和咨询经验，现场分析和回答学员提出的各种实际工作中的难题；
讲师独特的专业背景：讲师既是研发管理顾问，也是人力资源管理顾问。具有多年研发绩效管理实际操作经验。
培训收益
分享领先企业在研发绩效管理及激励方面的经验和教训
能够根据研发工作特点设计研发绩效管理和激励制度
有重点地掌握研发绩效管理的全过程（绩效计划、绩效辅导、绩效考核及反馈、结果运用）
掌握通过绩效管理达成公司目标和员工目标的技能
掌握如何在绩效管理过程中激励研发人员
理解产品战略及规划、技术战略及规划与研发绩效管理相结合的要点
掌握如何设计系统的、切实可行的研发KPI指标体系
了解研发绩效管理中面对的典型问题、解决思路和方法
了解研发主管应该掌握的研发绩效管理和激励技能
讲师资历
刘劲松：高级顾问，复旦*管理学硕士
职业背景： 历任工程师、项目经理、产品开发经理、研究所管理办主任、副总经理等职，2006年开始从事企业管理咨询和培训工作，共13年工作经验。其中：华为工作期间，做为IBM咨询项目IPD项目组成员和管理办主任，负责研究所管理体系建设工作，包括研发组织、研发流程、项目管理和研发人力资源管理体系等，成功为相关产品线引入IPD管理理念并组织实施；担任计划经理期间，负责公司无线产品规划工作。华晨汽车工作期间，担任下属中美合资汽车设计公司副总经理，和外籍专家一起构建公司管理体系，包括人力资源管理体系、研发体系、市场管理体系等，并负责日常运营。讲师具有丰富的市场和产品战略规划、研发流程、项目管理、研发组织和团队管理、研发人员管理和培养的经验。具有在不同规模，不同文化背景的公司从事管理工作的全面经验，善于结合企业的文化背景、产品特点和发展阶段建立相适应的研发组织结构、研发流程体系、研发绩效管理和激励体系。
咨询背景：负责多家企业管理咨询项目，包括老板家电、中粮集团、俊尔新材料、河南中烟等大中型企业研发IPD体系、项目管理体系、研发财务体系等的构建，取得良好效果。
培训背景：在各地多次举办研发项目管理、研发人力资源管理、研发绩效管理、研发IPD管理体系、研发成本管理等公开课；为多家企业进行过产品规划、研发项目管理、IPD流程、研发组织结构、研发人力资源管理、研发绩效管理等方面的内训课程。
课程大纲
研发绩效管理及激励机制概述
什么是绩效和绩效管理
绩效管理是什么和不是什么
绩效管理的四大步骤
绩效管理与绩效考核的区别
举例：几个卓越公司的绩效管理循环
研发管理的内容
研发绩效管理的概念
绩效管理是管理者的基本工作
早期和当代激励理论
研发人员的工作动机：实证研究
在研发绩效管理过程中激励员工
研发绩效管理和激励机制在人力资源管理中的位置
讨论：研发人员和研发绩效管理有何特点
研发管理特点：组织和流程的视角
研发的特点
研发工作的基本内容：研究和开发
研发工作的基本对象：技术、平台和产品
研发组织模式：职能、项目、团队和矩阵
针对不同团队和员工需要不同的绩效管理方法
市场管理、产品战略和技术战略
IPD研发管理模式及其基本思想（简介）
产品战略及规划
产品战略框架
产品战略愿景
产品平台战略、示例
产品线战略及规划的步骤及方法
产品线业务计划、示例
产品线项目组合及优先排序
产品路标规划（平台、技术、产品路标）、示例
项目任务书（Charter）、示例
讨论：贵公司在研发管理中有存在什么问题？如何改进？
研发关键绩效指标体系设计
KPI的概念
KPI体系建立的原则
KPI设计的几种基本方法
BSC(平衡记分卡)简介
应用BSC确定公司KPI(战略地图)
KRA的概念
公司KRA及KPI鱼骨图
讨论：贵公司的KRA及KPI鱼骨图
基于战略和流程的KPI体系设计方法
明确组织的战略和战略目标
确定公司的KRA及KPI
将公司KRA及KPI分解到*
进行*职责、流程分析，找出各*的“客户”、“产出”及衡量指标
将公司KRA和KPI在*分解的KPI和*职责-流程分析建立的*KPI汇总在一起，形成*KPI集
*KPI指标审查、筛选和确定
制作各*KPI管理表
案例分析：M公司研发KPI体系设计
小组演练：应用KRA法、流程法设计某研发*的KPI
（*天晚上“家庭作业”：阅读相关材料并思考）
绩效管理及激励过程
4.1 如何制定研发绩效计划并在此过程中激励研发人员？
研发绩效计划与产品战略及规划、财务预算的关系
研发绩效计划制定流程
角色与岗位的概念
重新明确岗位的角色划分和职责
选择、分解KPI到角色和岗位
确定任职者在考核期扮演的角色
确定各KPI的权重
确定基本目标值和挑战目标值
检查
“KPI目标＋工作目标设定”模式
工作目标设定的SMART原则
演练：工作目标如何SMART化？
各类研发人员的绩效计划示例
研发副总的绩效计划
项目经理的绩效计划
测试部经理的绩效计划
系统工程师的绩效计划
PQA的绩效计划
软件工程师的绩效计划
技术专家的绩效计划
业界优秀实践PBC介绍
绩效目标之内容(WIN)
如何制定个人绩效承诺计划
如何在绩效计划制定阶段激励研发人员
案例分析：R公司人力资源部考核指标制定的工作烦恼
小组讨论：R公司人力资源部问题根源，谁来制定绩效计划？
总结：绩效计划阶段是绩效管理过程的核心
如何对研发人员进行绩效辅导并在此过程中激励研发人员？
实施绩效辅导的目的
对员工的好处
对主管的好处
实施绩效辅导的方式
经常性指导
定期回顾
绩效辅导的误区
如何诊断绩效问题
不同层次之间的绩效辅导特点
公司高层对研发高层的绩效辅导
研发高层对研发中层的绩效辅导
研发中层对研发基层的绩效辅导
如何解决绩效辅导过程中的冲突
如何在绩效辅导阶段激励研发人员
案例分析：H公司和Z公司员工成长的差距
小组讨论：H公司和Z公司差距的根源何在
讨论和总结：绩效辅导是绩效管理过程最重要的环节
如何进行研发绩效考核及反馈并在此过程中激励研发人员？
绩效评估的时间安排
高层述职评审程序
员工绩效考核流程
绩效考核的信息来源
项目工作如何考核？
*工作如何考核？
绩效评估估算规则、结果分级
绩效考核等级比例分配、强制分布和末位淘汰
绩效考核的误区
绩效反馈流程
拟定面谈议程
确定预期结果
诊断绩效问题（绩效诊断箱）
营造气氛
驾驭沟通过程
填写考核表
如何在考核及反馈阶段激励研发人员
角色扮演：绩效面谈模拟
案例分析：GE公司的强制分布和末位淘汰 或 研发绩效的量化考核和“工分制”
小组讨论：为什么大多数公司很难实施强制分布和末位淘汰 或 定性考核和定量考核如何结合
总结：绩效考核应当是绩效管理过程“最不重要”的环节
如何应用绩效考核结果并达到激励研发人员的目的？
绩效考核结果运用的领域
举例：GE的业绩奖励
绩效考核结果与薪酬挂钩的利弊
绩效考核结果与薪酬挂钩
绩效与奖金挂钩的模式
举例：研发薪酬设计
职位技能等级工资制度
项目奖与季度奖/年终奖的比较
年终奖的计算方法
绩效管理与职业生涯
如何在结果运用阶段激励研发人员
案例分析：J公司研发人员绩效管理和激励机制的困境
小组讨论：J公司研发绩效管理和激励制度存在的问题
总结：J公司解决方案以及研发绩效管理的特点
讨论和总结：绩效考核结果运用应当是绩效管理过程“最轻松”的环节
研发绩效管理及激励的组织
实施组织保障
矩阵组织下的绩效管理和考核关系
公司高层领导在研发绩效管理及激励中的职责
人力资源*在研发绩效管理及激励中的职责
研发职能*在研发绩效管理及激励中的职责
研发团队经理在研发绩效管理及激励中的职责
普通研发人员在研发绩效管理及激励中的职责
如何有效实施研发绩效管理及激励体系？
实施研发绩效管理体系的条件
实施步骤及过程管理
实施过程中容易出现的问题及解决办法
管理咨询在研发绩效管理及激励机制建设中的作用
案例分析：M公司研发绩效管理及激励机制实施的过程、经验、问题及解决办法
案例分析：F公司研发绩效管理及激励机制实施的过程、经验、问题及解决办法
