精益医疗 ≠ 传统削减成本：
唐纳德贝里克博士是哈佛医的管理人员同时又是美国医疗改进的总裁，在他的论文《从烈火中逃脱: 医疗行业未来的启示》中谈
到医疗行业需采用突破性的思维来化解这场危机。
作为一种战略，成本的节约是有限的，因为主要的成本节约已在早期得以实施，进一步的降低成本变得越来越困难。此外，成本的削减往往发
生在增值的活动 中（人员、设备、床位、服务等），从而会降低医疗机构对病人的服务质量。精益医疗首先是关注于如何消除医疗中的7种浪
费， 而不是增值的部分。
医院如何提高利润率?
医疗行业能从制造业中学习什么呢? 在华尔街周刊的文章中，贝里克博士质问医疗行业的现状，同时提出采用在制造业中经过50多年演变
的精益方式来重组医疗的业务流程。精益医疗提高医院流程的 效率，能使更多的患者得到及时的医疗服务。因此医疗机构能充分利用现有的资
产，例如床位和其他固定成本，从而产生更多的利润。
与制造业及服务业相比，医疗行业的绩效管理相当落后。尽管近30年来医疗行业的科技水平大大提高，但绩效管理始终落后很多。换而言之，
尽管医生能够治愈和防止许多疾病并大大减轻了病人的痛楚，但健康服务的成本、质量和交付在根本上没有得到显著改善。
局部效率 vs. 整体效率：
精益医疗看待顾客（患者）服务流程是从跨职能角度，而不是从单个*来看的。根据我们接收医疗服务的经验，病人满意度应该通过整
体的连续治疗活动获得的，但现在大多是一连串相互隔离并勉强连接的*所代替。
今天，医疗业务流程不是根据医疗服务价值流进行设计的。通过关注医疗系统的整体效率，团队找出问题的相应措施，使各*更好的关注目
标－在较低成本下提高患者的满意度。
如同在传统制造业中一样，医疗服务也经常是“批量和排队”模式，患者大多数时间都花费在等待下一流程。其增值流程是割裂的，所以即使
单个流程的效率非常高，但对患者来说整体感觉还是缓慢低效的。精益医疗通过下列方式改进整体效率：
识别患者的价值
绘制价值流
使价值流快速流动
减少浪费步骤提高生产率
医院日常运作中的持续改进：
精益医疗的一大基石是组织的不断学习能力。事实上，任何精益系统（医疗、制造、服务、物流等）都是一个组织中每位员工持续学习的系统
。
所有员工都应具有识别价值和浪费的思维方式，都能使用工具定义、测量、分析、改进和控制问题区域。作业标准得以建立，可视化，并按照
PDCA环持续改善。
调整每位员工将其日常活动根据高层目标紧密联系在一起，变革和改进将不再是割裂的项目，而变为每日运营的方式。精益医疗整合你的方针
，流程，衡量和奖惩制度，由此确保突破性的改进得以保持。
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