2009年5月21~22日 10月29~30日 ￥3280/人
课程对象：
企业物流总监、物流经理、供应链经理、计划经理、采购经理、计划主管、计划员等相关人员
课程大纲：
1、再现计划现象的林林总总
（1）现象解析，问题的根本出在哪里
今天下订单，明天就要货，怎么办
计划（planning）赶不上变化，做计划（planner）怎么就那么难呢
销售*过于强势，跩，狂，就是没有预测，好不容易有了预测净是误导，倒不如没有
库存不是过高，就是不够用，到底怎么设置安全储备
…………
（2）预测，为什么那么难，如何化解销售*的强势作风
（3）我们应该给出什么样的数据，才能保证预测数据的准确性，计划的关键是提前计划，不是事后计划
（4）计划到底是什么——客户很牛，供应商很跩，在供应链管理下的计划时代是什么
（5）计划变更、技术变更、设计变更后，我们应该怎么办才能保证库存风险最小
*种方案：客户强势，供应商强势
第二种方案：客户强势，供应商弱势
第三种方案：客户弱势，供应商强势
（6）导致计划变更的元素是多元的，我们应该怎么去面对,如何具备大局观
2、采购与供应商管理对计划的支持
（1）采、购分开的实战分析
（2）供应商定位的SWOT分析，什么样的供应商可以接受当计划更改后退货
（3）采购计划的应该怎么做，应该怎么去协调
（4）当今制造业下的供应商关系应该怎么去协调，什么关系是我们想要的那种关系
（5）对于强势的供应商，我们应该怎么去协调计划的变更，我们驻厂能对计划起什么样的作用，改了就是改了，既成事实，又能怎么样
（6）我们与供应商的合同是否涉及了计划变更的条款，如果没有涉及，我们应该如何去弥补或掩盖过失
3、质量管理对计划的帮助
（1）货到了，但质量不达标，还是不能用，导致非计划性停线，这样的质量检测，对计划是灾难性的打击，怎么改良，我们千万不能忽略SQE的功能
（2）质量对计划的帮助主要体现在什么方面
（3）计划变更、客户变更、涉及变更后，我们的质量应该怎么办
4、销售、市场预测——销售*强势处事风格、客户的变更和市场的大起大落是计划变化的根源，如何扼制和化解
（1）如何以柔克刚，化解销售*的强势风格
（2）客户分类管理，销售预测人员如何处理以下情况：
强势的客户（三无），什么预测都不会也不肯给我们的销售*
有的客户是有预测的，但，实际需求与预测落差极大，正确性几乎为零
在计划执行过程中，客户突然加单或压缩订单，甚至取消订单
（3）如何利用我们销售工程师的经验对预测数据进行合理的修正
（4）销售*的与其他*在针对以上预测数据如何进行沟通
5、技术*对计划也应该尽自己的一份力量
（1）当客户对我们提供的部件出现变更的时候，计划就会被动的被迫调整，此时，技术*应该怎么办……技术*如何先扛上去，能否说服
（2）平时，我们技术工程师应出具什么的资料来帮助计划*做出合理的判断，并使计划变更后的损失为最小
（3）如何进行事后变更评估，以帮助下一个项目或订单
6、运输和仓储*的运营与计划
（1）什么样的运输计划很仓储计划是完善的运输计划
（2）当客户的需求变化波动剧烈的时候，我们应该让第三方物流帮助我们做什么，我们需要什么样的第三方物流才能保证我们的需求
（3）什么是经济运输量（ETQ）
（4）司机俱乐部的建立对运输计划的帮助是什么
（5）什么是真正的CI（寄售）和VMI（供应商管理库存），它对计划的帮助是什么，不单单是一个弥补的作用
（6）仓储的预警功能对计划的帮助是什么，我们需要“可视化”的管理体系，我们如何做到“可视化”，享受仓储管理对计划帮助的乐趣
7、IT功能全面升级是对计划的*的帮助
（1）当计划全面不稳定的时候，我们需求我们的系统具有什么样的功能才能帮助我们应对计划的变动，SAP的功能全面解析
（2）当客户变更后,我们如何以最快的速度把信息传递给供应商,使我们的损耗降到*,如何做到沟而通
（3）企业网站的作用到底在哪里，我们应如何去改造和利用，以*的能力对计划进行支持
8、生产计划的整体制定与流程运营
（1）我们生产计划及排产数据来自哪里，数据解析，预测到底怎么去做预测
（2）计划对生产来说*的帮助莫过于生产计划的柔性，但如何提高这样“柔性”的能力，也就是说，“柔性”的内涵是什么
（3）“零库存”对计划变更的危害，“零库存”未必适合我们，原因是什么，别生搬硬套JIT
（4）我们的设备及备品备件的管理对于计划变更，我们应该做到什么（TPM）
（5）现场管理和操作工的素质对计划也有影响
9、风险的回避与合同的设置
（1）对于计划，我想对销售*说什么，我们尊重市场，尊重客户，但不是纵容，否则我们也没有利润可谈，我们怎么面对客户插单（也包括增加订单和压缩订单）的风险
（2）合同，是什么，现代企业的合同应该是即插即用的合同（plug and play），如何制定
10、如何制定计划，我们到底该怎么做，然后如何执行
（1）思考，要想使计划稳定，光让自己企业的计划稳定是远远不够的，我们要引入供应链管理的思想
（2）我们的晨会和例会到底该怎么开，我希望有备忘录或会议纪要
（3）如何利用我们的经验数据和历史数据
（3）计划的数据的计算、整合和出台，需要一个团队来完成，如何搭配，什么是联席计划
总结：
我们做计划其实是一个大的工程，记住，我们需要………
讲师介绍：马先生
上海至瑞咨询高级讲师，北京科技*管理科学与工程专业，德国汉堡*供应链管理专业博士；美国华盛顿*访问学者，资深采购及物流领域专家。美国运输工程师协会会员、美国物流管理协会会员、美国工程采购协会会员、中欧商外聘教授。马老师在采购物流管理方面有丰富的工作经验，曾任IBM(*)公司战略咨询部（原普华永道咨询公司）企业供应链设计管理高级实施顾问,曾任*物资储运总公司数码仓储实施技术总监,通用电气GE采购和物流主管, IBM(*)企业高级供应链经理等职务。作为一名专业尽职的讲师与顾问，马老师参与了多项大型的物流咨询项目，其现场解决问题的能力得到了学员的好评与认可。
擅长课题：
精益供应链与物流管理、企业库存控制技术、物料控制、采购成本控制、供应商管理等
荣誉客户：
安盛药业、眼力健（杭州）制药、BASF化工／维生素、惠氏——百宫制药、蚌埠丰源制药、沈阳巴斯夫维生素、青岛海尔集团、广东美的集团、夏晖食品（麦当劳华中地区配送中心）、江南模塑科技、汉高化工、杭州中萃食品、ICI卜内门油漆、福州实达电脑集团、西门子芜湖VDO电子、天津通用半导体、广州摩恩(Moen)水龙头、上海物资集团、山西国际铸造、英维斯（青岛）控制器、贝塔斯曼文化实业公司、珠海菲利浦电子、深圳大亚湾电站、瑞士迅达电梯上海物流中心、深圳寿力亚洲实业、国际香料*（广州）有限公司、斯耐德低压终端、深圳优比仕电子、上海申贝投资集团有限公司、上海申丝物流有限公司、上海汉明司家具制造有限公司、上海雷允上药业股份有限公司、上海锦江股份有限公司、APL上海公司、K-LINE*有限公司、津史克、高乐高、佳通轮胎、苏泊尔厨房用品有限公司、NYK、美特斯邦威、杭州建设银行、萧山国际机场、百信药业、贵州益伯、上药物流、神州物流、 北京嘉里物流中心、 NEC……
