[受训对象]
计划总监（经理）、物流总监（经理）、供应链总监（经理）、销售总监（经理）、计划经理（生产计划、采购计划、销售计划等与计划有关之经理）、仓库经理、库存经理、库存控制专员等
[对象受益]
深刻挖掘和解剖库存的来源
斩断库存根源的6大法宝
库存其实是可控的，计划该做什么样的工作
怎么样把握在当今生产环境下，遏制销售强势的工作作风来保障库存
计划制定的宝典
库存考核的技巧与监督执行的方法
[受训时间]
2天
[课程大纲]
1、库存形成要因分析
（1）问题分析，问题的根本出在哪里
销售*过于强势，跩，狂，就是没有预测，好不容易有了预测净是误导，倒不如没有
库存不是过高，就是不够用，到底怎么设置安全储备
…………
（2）预测，为什么那么难，如何化解销售*的强势作风
（3）我们应该给出什么样的数据，才能保证预测数据的准确性，库存控制的关键是提前库存控制，不是事后库存控制
2、采购与供应商管理对库存控制的支持
（１）供应商定位的SWOT分析，什么样的供应商可以接受ＶＭＩ
（２）当今制造业下的供应商关系应该怎么去协调，什么关系是我们想要的那种关系
（３）对于强势的供应商，我们应该怎么去协调库存控制，我们驻厂能对库存控制起什么样的作用，计划改了就是改了，既成事实，又能怎么样
（４）我们与供应商的合同是否涉及了库存控制变更的条款，如果没有涉及，我们应该如何去弥补或掩盖过失
（５）如何管理供应商的交期，３招搞定
3、质量管理对库存控制的帮助
（1）货到了，但质量不达标，还是不能用，导致库存升高，这样的质量检测，对库存控制是灾难性的打击，怎么改良，我们千万不能忽略SQE的功能
（2）质量对库存控制的帮助主要体现在什么方面
4、销售、市场预测——销售*强势处事风格、客户的变更和市场的大起大落是库存恶化的根源，如何扼制和化解
（1）如何以柔克刚，化解销售*的强势风格
（2）客户分类管理，销售预测人员如何处理以下情况：
强势的客户（三无），什么预测都不会也不肯给我们的销售*
有的客户是有预测的，但，实际需求与预测落差极大，正确性几乎为零
在生产过程中，客户突然加单或压缩订单，甚至取消订单
（3）如何利用我们销售工程师的经验对预测数据进行合理的修正
（4）销售*的与其他*在针对以上预测数据如何进行沟通
5、技术*对库存控制也应该尽自己的一份力量
（1）当客户对我们提供的部件出现变更的时候，库存控制就会被动的被迫调整，此时，技术*应该怎么办……技术*如何先扛上去，能否说服
（2）平时，我们技术工程师应出具什么的技术性资料来帮助库存控制*做出合理的判断，并使损失为最小
（3）如何进行事后变更评估，以帮助下一个项目或订单
6、运输和仓储*的运营与库存控制
（１）当客户的需求变化波动剧烈的时候，我们应该让第三方物流帮助我们做什么，我们需要什么样的第三方物流才能保证我们的需求
（２）什么是经济订购量（EＯQ）
（３）什么是真正的CI（寄售）和VMI（供应商管理库存）
（４）仓储的预警功能对库存控制的帮助是什么，我们需要“可视化”的管理体系，我们如何做到“可视化”，享受仓储管理对库存控制帮助的乐趣
7、IT功能全面升级是对库存控制的*的帮助
（1）SAP的功能全面解析
（2）当客户变更后,我们如何以最快的速度把信息传递给供应商,使我们的损耗降到*,如何做到沟而通――网站功能
8、生产计划的制定
（1）我们生产库存控制及排产数据来自哪里，数据解析，预测到底怎么去做预测
（2）库存控制对生产来说*的帮助莫过于生产库存控制的柔性，但如何提高这样“柔性”的能力，也就是说，“柔性”的内涵是什么
（3）“零库存”对库存控制变更的危害，“零库存”未必适合我们，原因是什么，别生搬硬套JIT
（4）我们的设备及备品备件的管理（TPM）
（5）现场管理和操作工的素质对库存控制也有影响
9、风险的回避与合同的设置
（1）对于库存控制，我想对销售*说什么，我们尊重市场，尊重客户，但不是纵容，否则我们也没有利润可谈，我们怎么面对客户插单（也包括增加订单和压缩订单）的风险
（2）合同，是什么，现代企业的合同应该是即插即用的合同（plug and play），如何制定
10、如何制定库存控制，我们到底该怎么做，然后如何执行
（1）思考，要想使库存控制稳定，光让自己企业的库存控制稳定是远远不够的，我们要引入供应链管理的思想
（2）我们的晨会和例会到底该怎么开，我希望有备忘录或会议纪要
（3）如何利用我们的经验数据和历史数据
总结：
我们做库存控制其实是一个大的工程，记住，我们需要………
