一、培训目标
在全球金融危机环境下,能源、原材料价格经短期大幅下调后，又大幅上涨，实体经济未走出低迷，市场需求依旧疲软，针对制造企业面临着部分强势供应商价格垄断、供货周期长、交货不及时，质量不稳定，供应不配套，导致缺货或积压，采购*冲当救火队，忙于奔命等问题，通过培训、大量案例分析和模拟谈判，使学员理解战略采购的深刻涵义，掌握如何应用战略采购思想，优化采购渠道，充分整合外部资源，不断降低成本；采购如何前期参与工程开发，推产品进标准化，打破供应商垄断和降低采购成本从设计开始；如何吸取我国铁矿石国际无话语权的教训，整合内部需求资源，打破供应商垄断，实行统一采购，增加采购谈判筹码，提升采购谈判技能，以达到降低采购成本和提升企业核心竞争力之目的。
二、培训时间 ：2天
三、培训对象：企业高层经理、采购部经理及相关人士。
四、培训内容
*部分 战略采购与采购功能定位
一、目前制造企业采购业务面临的机遇问题和问题
二、降低采购成本对企业利润贡献的杠杆效应
案例分析：某公司采购成本降低二个百分点，利润增加十个百分点案例分析
三、必须从战略上对采购功能进行定位
1、 传统采购管理的4大误区与4大创新
2、如何构建高效的采购管理体系——采购管理体制发展的三个阶段
案例分析：某企业从物资供应、采购管理向资源管理（Sourcing）功能转变历程分析
3、如何构建采购（Sourcing）与buyer分离，强化采购的商务功能——解决采购充当灭火队问题
案例分析：美的空调事业部采购*同供应商签订框架协议，PMC*实施ERP网上拉动供应商JIT供货。
四、采购*如何搞好与其他*的跨*协作
1、采购与PMC、质保、技术工艺*不协调的种种表现及原因分析
案例分析：某公司采购供应商与质保*在质量标准上存在分歧而影响生产的教训。
2、要搞好采购与PMC、质保、技术工艺协作关系应解决五的棘手问题。
3、Sourceing、SQE、物流*合作参与供应商开发、选择的运作程序
案例分析：美国西屋北京办事处项目采购运作的成功案例
4、Sourceing、SQE、物流*在后期供应商供货中问题处理的合作
案例分析：日本丰田汽车刹车踏板缺陷全球找回的教训案例分析
第二部分 战略采购分析
一、需求分析
1、同质性需求与非同质性需求分析
案例分析：大亚湾核电站对通用件与专用件分类控制，采用不同采购策略降低采购成本的成功案例分析
2、如何构建统一采购的采购管理体系
案例分析：广东移动公司推行统谈统签统支付、统谈分签分支付的统一采购方式大幅降低采购成本。
3、如何根据物资采购品种、数量、成本及风险采用不同的采购方式
案例分析：上海大众汽车从CKD（零部件）、SKD（模块化）到SV（采购外包）的战略思想分析
二、采购物品战略分类及对策
1、依供货商的关系及物品特性分类及对策
杠杆物品采购策略
一般物品采购策略
战略物品采购策略
瓶颈物品采购策略
2、如何根据物品金额进行ABC分析及采购策略
如何对采购物资进行ABC分类/ABC三类物资的不同采购策略/案例分析：宝钢集团利用ABC分析法确定与供应商合作策略案例分析
三、采购前期参与产品开发，降低采购成本从设计开始
1、制造企业推行限额设计的必要性——降低采购成本必须从设计开始
2、采购前期参与产品开发的程序及业务涉及的活动
3、 供应商参与开发的组合关系四角模型分析及策略
4、采购如何参与产品价值分析与价值工程 （VA/VE）分析的十八共识
1）采购*与研发*对产品设计的不同理念
2）产品价值分析与价值工程 （VA/VE）的十八共识
案例分析：广本汽车与大众汽车在设计理念上的差异给降低成本带来的启示
5、如何推进零件标准化——降低采购成本与减少呆料的重要途径（案例操作）
案例分析：上海开利空调采购前期参与产品开发成功案例
四、如何正确处理采购价格与质量的矛盾
1、ISO900、TS16949质量体系有关物料三种质量等级的含义
2、不同质量等级物料对应的三种采购策略
3、导致供应商质量分歧的六个原因
4、避免质量检验分歧的四大措施
5、处理质量检验产生分歧的六个办法
案例分析：某企业利用封样、为供应商提供检验工装和指定选用检测设备避免质量测查分歧。
五、询价、比价与供应商成本构成分析
1、询价技巧
1）如何在询价中使采购人员从外行变内行/2）如何发挥“客户”的特殊身份，通过询价收集采购所需信息。（案例分析：某企业采购《询价对比表》分析）/3）询价前准备十一项细节要求（案例分析：某企业从日本进口关键设备，通过询价、谈判、调查原产地等渠道把握供应商底价及成本构成。
2、比价与供应商成本构成分析——探究供应商底价的途径
化整为零与化零为整分析法——如何通过化整为零和化零为整的方法分析供应商成本构成
案例分析：某企业对工程项目和非生产采购通过化整为零和化零为整的方法分析供应商成本构。
成本价格指数变动法——如何采用成本价格指数变动分析法分析供应商底价（案例操作）
案例分析：某汽车总装企业分析零部件配套企业成本构成变动的方法介绍
产品寿命周期分析法——如何通过产品寿命周期个阶段的成本变化分析供应商的底价
案例分析：上海大众汽车从新车研发、小批量到批量生产如何制定采购价格政策的案例分析
供应商价格、质量、服务定量评审与价格修正方法——如何通过非价格因素费用化分析采购综合成本（案例操作）
案例分析：某企业采用价格成本修正法准确核算采购成本的成功案例分析
量本利分析法——年度外协订货价格确定方法（案例操作）
案例分析：某企业利用量本利分析法分析供应商成本利润平衡点的方法介绍
3、采购成本控制的12个工具与策略
4、要求供应商降价的八大时机
第三部分 强势供应商、弱势供应商的整合与降低采购成本策略
一、如何同供应商建立供应链合作伙伴关系
1、目前外协供应商存在的问题
2、供应链合作伙伴关系与传统外协关系的区别
3、如何进行合作关系定位——五角模型分析法
案例分析：南车集团强化供应商管理从“不牛”的供应商做起取得显著成效案例分析。
二、应对强势、弱势和伙伴供应商的采购策略
1、如何应对强势供应商
导致供应商强势的八大原因分析
案例分析：达丰电脑利用客户资源迫使英特尔公司芯片降价的成功案例分析
应对强势供应商的六大策略
案例分析：广本汽车发动机自产传动轴打破某著名供应商垄断的成功案例分析。
2、如何整合弱势供应商资源
弱势供应商从小到大，有弱势变强势的发展特点分析
如何整合弱势供应商资源，规避合作风险从供应商开放做起。
案例分析：在05年原材料涨价的情况下，柳州汽车迫使供应商持续供货的奥秘。
3、如何同伙伴供应商进行长期合作
1）伙伴供应商的特征/2）如何利用伙伴供应商集成能力，提升核心竞争力。
案例分析：东风日产汽车实行仪表板供应商现场预装配，大幅缩短生产周期和降低物流的成功案例。
三、整合供应商、充分利用外部资源，降低采购成本十*功案例分析
1、 如何由注重供应商事后考核转化为过程控制和持续改进/2、如何从采购管理向供应商过程管理转变
3、如何实现统一采购，做到统而不死，分而不乱/4、如何由单纯供货向双赢供应链合作伙伴关系转化
5、如何由注重自身成本向降低供应链成本转变/6、如何正确认识采购价格成本因素和非价格成本因素
7、如何由看报价转变为看供应商价格构成和降价潜力/8、如何从为库存采购到为订单采购转变
9、如何减少供应链中不增值因素，实现供应链无缝隙对接/10、主装企业如何整合供应商降低物流成本
四、物料跟催与缺货风险控制
1、物料短缺八大原因分析；/2、物料短缺七种预防对策；/3、确保供应商准时交货的七个关键；
4、供应商准时交期管理十种方法；
第四部分 采购谈判面临需要解决的问题
一、采购谈判常处于被动接受境地的六大原因分析
案例分析：上海某公司因产品设计未考虑采购成本导致采购谈判被动的教训，
二、如何应对采购谈判空间面临的内部因素制约
1、如何获得有利授权——采购谈判成功的关键
2、采购人员如何与授权者达成共识——谈判目标是降低采购成本及未来隐性成本而不只是降低价格
3、谈判中采购*与使用*角色的正确定位
案例分析：某企业使用*制定供应商导致采购谈判处于被动状态，造成重大损失的教训
三、如何拓展采购谈判的思路
1、如何理解同供应商谈判的筹码——不只是金钱，而是能给对方带来的利益
案例分析：铁道部动车组采购谈判，打破西门子垄断降低90亿元成本的成功案例
2、如何理解谈判中双赢——价格谈判的博弈永远带不来双赢
案例分析：重庆李尔汽车内饰件采购谈判注重降低非价格因素成本，大幅降低库存的成功经验分析。
3、 如何将蛋糕做大——整合采购渠道，建立战略伙伴关系
案例分析：江西铜业对几百家供应商进行整合，提高了谈判筹码，大幅降低采购成本的案例分析。四、双赢的游戏——“红与蓝”的博弈
游戏带来的启示：
1、如何建立信任关系
2、信任带来的利益
3、建立信任如何规避风险
第五部分 采购谈判策略
一、 获取谈判对手情报策略
二、 内部授权策略
三、 价格妥协与实行成本转移策略
案例分析：日丰企业集团同供应商实行价格妥协，改变供货方式降低采购物流成本的成功案例
四、 角色策略
案例分析：中石油采购团在谈判中发挥商务、技术、质量工程师的白脸、红脸的角色作用降低大项目采购成本的经验。
五、 谈判进程与时间把握策略
六、 谈判地点策略
七、 议题与目标策略
案例分析：雅新电子有限公司在采购谈判中，让供应商内部成本转移，实现降低物流成本的目标
八、 让步策略
九、 权利限制策略
十、 应对不同地位供应商的谈判策略
案例分析：苏泊尔同供应商进行双赢合作降低采购成本的经验
第六部分 采购谈判技巧及案例分析
技巧一：会说不如会听
技巧二：先苦后甜
技巧三：以退为进
技巧四：“托儿”
技巧五：先斩后奏
技巧六：画饼充饥
技巧七：获取低价
技巧八：价格谈判
技巧九：打破僵局
技巧十：促成交易
第七部分 模拟谈判——如何同垄断供应商谈判
（买卖双方分组模拟谈判）
1、如何分析垄断供应商的优劣势
2、如何谈判目标排序，如何预测对方目标
3谈判项目之间相互的价值关系与互换
4、如何整合谈判资源，达到谈判目标/5、各谈判小组的谈判结果评估
电子版附件（自带U盘）：《采购框架协议》、《采购管理办法》、《设备招标采购管理办法》、《采购合同管理办法》、《供应商评估办法》、翟光明蒙牛乳业内训视频《战略采购与谈判技巧》
翟光明讲师简介
上海交大硕士，*注册高级咨询师，上汽集团培训中心、中德跨国企业培训中心、德国莱茵TUV、SGS高级采购与供应链管理首席培训、咨询师。根据TS16949、ISO-9000、GMP质量体系的要求，为几百家著名跨国公司和世界500强外资企业提供包括战略采购与降低成本、采购谈判技巧、招标与合同风险控制、供应商被开发与评估、仓储与配送运作实务、生产计划与物料控制（PMC）、工厂内部物流管理与控制等课程培训和管理咨询近二十年，是国内采购与供应链管理著名专家之一。内训客户包括：沈阳宝马、东风日产、上海大众、上海通用、一汽集团、广本汽车发动机、襄樊东风康明斯、东软飞利普、广东北电、诺基亚通讯设备、住友电工（上海）、上海达丰电脑、大亚湾核电站、秦山核电、中海油湛江南油、湛江油服、上海宝钢集团、宁夏青铜峡铝业、三一重装、海尔、美的、TCL、九阳家电、施贵宝制药、上海罗氏制药、汇源果汁、光明、蒙牛、伊利、青岛圣元乳业、四川雪花、蒲田雪津啤酒等。
