向华为学习：如何通过市场和技术分析进行产品规划（上海3月23-24日）
举办时间：2012年3月23-24日上海
培训费用：3600元/两天
培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
参加对象：
企业CEO/总经理、战略制定/参与制定者、市场副总、市场总监、营销总监、产品线/产品总监、产品经理、研发总监、研发经理、项目经理、市场研究经理、市场调研经理、市场研究人员、市场调研人员等。
课程收益：
学习华为公司在市场、技术分析和产品规划方面的发展历程和经验
通过案例企业发展历程的研究分析，学习在不同发展阶段的企业如何进行产品规划
掌握产品和技术生命周期分析方法，在适当的时机引入适当的技术和产品
透彻理解市场、技术和产品的相互关系，以及产品规划在企业经营中的核心地位
掌握市场管理和产品规划的运作流程和整套系统化方法
了解市场管理及产品规划的组织方式，产品经理的定位、角色及职责
课程背景：
在市场营销、产品规划和研发管理实践中，作为企业高层、业务单元主管、营销主管、产品（线）经理或研发主管，您是否被这些问题所困扰：
公司/集团战略、业务/产品线战略和产品/技术规划相互之间是什么关系？
产品规划如何支撑公司战略？产品规划和技术规划如何协同？
市场营销、产品规划和研发是什么关系？
销售人员提出的客户需求，哪些研发应当满足，哪些不应当满足？
为了抓机会、满足客户提出的定制化需求，产品种类越来越多，导致研发和生产疲于应付、管理成本越来越大，但拳头产品很少。单品创造的利润不多，规模效应无法发挥。
新产品开发如何才能在平台规划基础上打“机关枪”，而不是“打步枪”？
企业技术研发、产品经营如何才能真正做到市场导向？
如何解决研发与市场脱节的问题？如何才能避免闭门造车式的产品开发？
制定有效的市场规划和产品规划是否需要一套规范的流程？
规范的产品规划流程是否会阻碍创新和市场机会的把握？
如何建立清晰的产品路标、平台路标和技术路标？
应当由谁来做市场管理和产品规划？市场营销*和研发*在规划中各自承担什么职责？
如何将产品规划和各个职能*的规划统一起来？
……
成立于1987年的华为公司，用不到25年的时间成为通讯和IT领域的*公司，在很多产品领域攻城略地，击败行业内若干百年企业，华为在产品战略和规划上采用了什么领先的方法？正是本课程所传授的市场管理及产品规划（Market Management，MM）方法论。
产品开发项目管理是“正确地执行项目”，而产品规划关注“执行正确的项目”，应该说后者对产品的成功更为关键。一些*企业在产品开发管理方面积累和总结了一些经验，但大部分企业在市场管理及产品规划方面还十分粗放和薄弱，即便有一些市场调研、市场分析、产品规划方面的活动，但往往非常零散，没有流程，不成体系，很多企业还处于凭感觉和拍脑袋阶段。
要实现产品的持续成功，还得从作为源头的产品规划抓起。本课程基于经领先企业*实践验证的产品规划方法论，针对*企业的实际问题进行演绎和讲解，让您全面掌握基于市场和技术分析的产品规划核心思想、组织模式、精细化的方法及管理工具。
培训特色：
1、系统化的方法：该课程提供了一整套市场分析、技术分析、细分市场划分和选择、组合管理、制定业务策略及产品路标、执行和管理业务计划的专业方法，是一套真正的“组合拳”。
2、全景案例分析：一个产品线（业务单元）产品规划的全景案例将贯穿始终，帮助学员深入理解MM方法论的应用。
3、全程演练：学员分组后，每组选定一个产品线，按照产品规划的步骤全程演练，切实掌握相应的概念和方法。
4、模板参考：提供主要的模板参考，便于学员今后应用。
5、丰富的案例和经验分享：通过华为、苹果等领先企业的实际案例、讲师作为管理顾问的辅导案例、以及讲师自身的工作经验分享，拓展学员视野和思路。
课程大纲：
1. 案例：华为公司产品规划体系发展历程概述
本单元概要：通过华为公司产品规划体系发展历程的概要讲解，掌握不同发展阶段、不同规模企业如何进行产品规划的一般规律。
1.1. 公司起步和领导“拍脑袋”阶段
1.2. 职能*规划阶段
1.3. 引入MM体系和跨*运作阶段
2. 市场管理及产品规划（MM）概述
本单元学习目标：了解为什么产品规划在*企业管理中越来越重要，一般企业在产品规划中的问题。市场管理和产品规划（MM）的概念和核心思想，以及MM和公司战略、职能管理、需求管理、产品开发管理等的关系。
2.1. *企业关注点的逐步转变
2.1.1. 产品制造和客户销售
2.1.2. 产品开发和市场营销
2.1.3. 市场管理和产品规划
2.2. 企业在产品规划过程中存在的普遍问题
2.2.1. 公司使命、愿景、目标不明确
2.2.2. 没有在使命、愿景和目标的基础上形成较为清晰的产品战略和细分市场/产品线业务计划
2.2.3. 市场分析和产品规划顺序颠倒
2.2.4. 没有平台规划，无法平台化、系统化地开发产品
2.2.5. 只有计划（Plan），没有规划（Planning）
2.2.6. 只有零散的方法和工具，没有形成系统规划流程
2.2.7. 产品线主要是在对市场的被动响应和试错中形成
2.2.8. 没有足够的组织资源支撑，也没有转化为整个组织的一致行动
2.2.9. 产品规划缺乏跨*团队支撑
2.2.10. 产品规划和各个职能*的规划割裂
2.3. MM（市场管理及产品规划）是什么
2.4. MM流程是什么
2.5. MM的应用范围和层次：为业务计划提供统一的方法
2.6. MM的核心思想
2.6.1. 与公司战略有机融合，以产品线业务计划为核心
2.6.2. 以统一方法制定公司、产品线、细分市场和产品包业务计划
2.6.3. 打通市场和研发，使研发以市场为导向
2.6.4. 基于客户需求的结构化流程/分析工具体系
2.6.5. 贯穿始终的投资组合决策分析
2.6.6. 融合公司各职能规划的市场导向的业务计划
2.6.7. 跨*团队运作
2.7. MM和市场营销的关系
2.8. MM和公司战略的关系
2.9. MM和产品战略的关系
2.10. 市场、细分市场、产品线、产品的关系
2.11. MM在IPD整体框架中的位置
2.12. MM与需求管理流程的关系
2.13. MM与产品开发流程的关系
2.14. MM与职能*规划的关系
2.15. MM流程的六大步骤
2.16. MM流程和工具概览
2.17. MM流程的三组交付件
2.18. MM体系的演进路标
2.19. 小结：本课程关注什么和不关注什么
3. 公司战略和产品/技术规划的组织方式
本单元学习目标：了解公司规划体系的组织方式和运作要点，在多业务/多产品公司横向业务负责人（比如产品经理）的重要性和典型职责。资源线和产品线之间的相互关系。
3.1. 规划工作的集中组织模式
3.2. 规划需要团队运作
3.3. 规划团队在公司组织结构中的位置
3.4. 规划团队（PMT、TMT等）运作要点
3.5. 规划团队在跨*团队中的位置
3.6. 示例：某跨国公司跨*团队概览
3.7. 示例：某跨国公司规划团队中涉及的角色
3.8. 产品规划团队的概要职责
3.8.1. 制定和维护产品线业务计划
3.8.2. 制定和维护产品组合与路标
3.8.3. 制定项目任务书
3.8.4. 审核产品线的技术路标规划
3.8.5. 制定产品线的产品预研规划
3.8.6. 对产品线业务计划的执行情况进行评估
3.8.7. 必要时成立专项小组对主要竞争对手/客户、价格调整等进行深入分析
3.9. 示例：某跨国公司规划团队的职责
3.10. 横向产品管理的责任落实方式：分子公司负责人、事业部负责人、产品（线）总裁/总监、产品（线）经理
3.11. 产品经理的典型职责
3.12. 产品经理在企业组织结构中的位置
3.13. 产品经理的职责如何才能有效履行
（以下4-9章节，以产品线/业务单元的规划任务为对象，讲解/演练基于市场分析和技术分析的产品规划过程）
4. 理解市场和技术分析
本单元学习目标：掌握对产品线的宏观环境、竞争环境、市场、以及自身能力的结构化分析方法。掌握客户需求分析方法，以及如何进行产品线的业务设计（产品线战略）。
4.1. 理解市场的概述（目的、主要活动、输出）
4.2. 产品线使命、愿景和目标
4.3. 产品线使命愿景和工作表
4.4. 产品线目标和工作表
4.5. 市场评估定义
4.6. 核心战略愿景（举例）
4.7. 举例：使命愿景和目标
4.8. 市场评估的内容及输出
4.8.1. 环境分析
4.8.1.1. 环境分析：通过市场环境分析初步识别机会和威胁
4.8.2. 竞争分析
4.8.2.1. 竞争分析：波特五力模型
4.8.2.2. 竞争分析：竞争对手分析工作表
4.8.3. 市场评估：公司自身分析
4.8.3.1. 自身分析：对自身产品/解决方案的分析
4.8.3.2. 自身分析：对自身业务的概要总结
4.8.4. 市场评估：市场分析
4.8.4.1. 客户$APPEALS
4.8.4.2. $APPEALS的维度及构成要素
4.8.4.3. $APPEALS差距分析
4.8.4.4. 客户访谈模板及要点
4.8.4.5. 讨论：应用$APPEALS讨论客户的购买标准
4.8.4.6. $APPEALS举例
4.9. 技术生命周期模型及其应用
4.9.1. 产品/技术生命周期模型概览
4.9.2. 不同产品/技术生命周期阶段的创新策略
4.9.3. 如何识别产品和技术生命周期
4.9.4. 确定产品线创新策略选择框架
4.10. 市场评估输出：优势与劣势
4.11. 市场评估输出：机会与威胁
4.12. 市场评估输出：市场地图
4.12.1. 市场地图举例
4.13. 市场评估输出：业务设计
4.13.1. 业务设计的内容
4.13.2. 专题：22种利润模型
4.13.3. 专题：10种战略控制点
4.13.4. 业务设计举例（DELL、苹果等）
4.13.5. 业务设计举例（数字书店和传统书店）
4.13.6. 业务设计和商业模式
4.13.7. 专题：“商业模式新生代”的业务设计方法
4.14. 市场评估输出：市场评估报告
4.14.1. 市场评估报告举例
4.15. 演练：制定选定业务的业务设计（商业模式）
5.市场细分
本单元学习目标：了解为什么要进行市场细分以及市场细分的方法和需要注意的问题。
5.1. 市场细分的概述（目的、主要活动、输出）
5.2. 市场细分的基本概念
5.3. 行业不同发展阶段对市场细分的要求不同
5.4. 为什么要进行市场细分
5.4.1. 企业资源有限
5.4.2. 客户需求多元化
5.4.3. 产品生命周期短暂
5.4.4. 市场竞争激烈
5.4.5. ……
5.5. 不同市场细分方法的利弊
5.6. 三维细分方法
5.6.1. 客户特征
5.6.2. 产品特征
5.6.3. 利益特征
5.7. 市场细分子流程“七步法”及举例
5.7.1. 审视细分市场的框架
5.7.1.1. 审视细分框架举例：电信设备市场细分
5.7.2. 谁在我们的市场中购买？
5.7.3. 在市场中购买什么？
5.7.4. 谁购买什么？
5.7.5. 他们为什么在我们的市场中购买？
5.7.6. 选定初步的细分市场:明确关键的客户群组
5.7.7. 对细分市场进行验证
5.7.7.1. 独特性
5.7.7.2. 重要性
5.7.7.3. 可衡量性
5.7.7.4. 可影响性
5.7.7.5. 持久性
5.8. 市场细分中要注意的问题
5.8.1. 不存在“*”、“绝对”的市场细分方法
5.8.2. 市场细分需要大量有关行业、消费者/用户，竞争对手，利润/成本方面的信息和数据
5.8.3. 目标细分市场要具有内在的吸引力，企业要有一定的竞争优势，缺一不可
5.8.4. ……
5.9. 细分市场概要介绍的内容
5.9.1. 细分市场名称
5.9.2. 细分市场容量和增长率
5.9.3. 细分市场关键的购买者
5.9.4. 细分市场的业务模式
5.9.5. 细分市场的$APPEALS（客户需求）
5.9.6. 细分市场中现有的产品包
5.9.7. 细分市场的主要竞争对手及其市场份额
5.10. 演练：对选定产品线进行市场细分
6. 组合分析
本单元学习目标：熟练掌握并利用SPAN（战略定位分析）和FAN（财务分析）方法进行细分市场评估和选择。
6.1. 组合分析的概述（目的，主要活动，输出）
6.2. 细分市场组合分析在IPD体系中的位置
6.3. 战略地位分析的工具：SPAN
6.4. SPAN分析中四种类别的细分市场
6.4.1. 增长/投资
6.4.2. 获取技能
6.4.3. 收获/重新细分
6.4.4. 退出/避免进入
6.5. 如何评估市场吸引力
6.5.1. 市场容量
6.5.2. 市场增长率
6.5.3. 获利潜力
6.5.4. 战略地位
6.6. 如何评估竞争地位
6.6.1. CSF（关键成功因素）法
6.6.2. $APPEALS（客户需求）比较分析法
6.7. SPAN应用举例
6.8. 财务分析工具：FAN
6.9. FAN应用举例
6.10. SPAN与FAN组合应用举例
6.11. 对细分市场进行SWOT分析
6.12. 对细分市场进行深入的$APPEALS分析
6.13. 演练：对初步选定的细分市场进行组合分析
7. 制定细分市场的业务计划
本单元学习目标：了解和掌握制定细分市场业务计划的方法，包括细分市场目标、业务设计、定位、具体行动计划的制定方法。
7.1. 制订业务战略概述（目的，主要活动，输出）
7.2. 针对SPAN框架中四类不同细分市场的行动策略框架
7.2.1. 分销渠道
7.2.2. 成本控制
7.2.3. 生产
7.2.4. 研发
7.2.5. 市场份额
7.2.6. 产品
7.2.7. 价格
7.2.8. 促销
7.2.9. 人员
7.2.10. 投资
7.2.11. 运营资本行
7.3. 细分市场业务计划制定过程概览
7.4. 确定细分市场目标及关键行动
7.4.1. 审视营销目标
7.4.2. 差距分析
7.4.3. 用Ansoff矩阵探索弥补差距的可能方法
7.4.4. 制定初步的备选方案
7.4.5. 确定细分市场目标
7.4.6. 技术生命周期分析
7.4.7. 评估细分市场利润模型
7.4.8. 把业务设计应用到细分市场
7.4.9. 重新评估市场细分和组合分析结论
7.4.10. 确定备选方案（不断迭代）
7.5. 制定细分市场的业务战略及计划
7.5.1. 快速回顾已取得的成果
7.5.2. 确定细分市场的战略目标
7.5.3. 确定细分市场的价值定位
7.5.4. 风险评估
7.5.4.1. 市场风险
7.5.4.2. 技术风险
7.5.4.3. 财务风险
7.6. 行动计划
7.6.1. 产品包-增加、删减、更改、设计、包装、品牌树立、定位和技术
7.6.2. 销售渠道-渠道，销售队伍
7.6.3. 订单履行
7.6.4. 定价/条款-包括定价
7.6.5. 支持-包括客户服务的各个层次
7.6.6. 综合营销宣传-公司级的和业务单位的营销宣传及推销活动
7.7. 演练：制定选定细分市场的业务战略及计划
8. 制定和整合产品线战略及规划
本单元学习目标：掌握如何将细分市场业务计划整合为产品线业务计划，如何对不同产品线业务计划进行组合分析形成公司级的产品规划，以及如何融合各个职能*的规划。
8.1. 整合产品线业务计划（目的，主要活动，输出）
8.2. 产品线项目组合和路标规划在IPD体系中的位置
8.3. 建立细分市场产品包与产品线对应关系
8.4. 为什么要采用组合路标管理
8.4.1. 产品战略对公司战略的支撑
8.4.2. 建立产品投资的选择标准
8.4.3. 在评审点把关
8.4.4. 资源集中在优先级*的项目上
8.5. 组合决策标准（PDC）
8.6. 组合路标开发的六个步骤
8.6.1. 定义权重框架
8.6.1.1. 确定分类模型
8.6.1.2. 定义评估的属性和要素
8.6.1.3. 向每个要素分配权重
8.6.2. 确定所有的潜在项目
8.6.3. 将项目划分为不同的组
8.6.3.1. 市场渗透和扩展
8.6.3.2. 市场开发
8.6.3.3. 产品开发
8.6.3.4. 多样化
8.6.4. 根据权重框架给项目打分
8.6.4.1. 市场竞争力
8.6.4.2. 竞争地位
8.6.4.3. 财务要素
8.6.5. 确定项目间的依赖关系
8.6.5.1. 根据分值和依赖关系映射，公司可按优先级排列所有项目
8.6.5.2. 根据可获得的资源（预算、人力资源等）建立约束条件，对项目进行筛选
8.6.5.3. 制定项目路标
8.6.5.4. 项目分为四类：Buy（买入），Hold（持有），Watch(观望)，Sell(拒绝,卖出)
8.6.6. 将一个路标内的项目进行排序
8.7. 举例：某产品线的项目清单
8.8. 整合为公司级的项目清单
8.8.1. 从公司级角度考虑跨产品线项目
8.8.2. 通过管道管理优化项目优先级排序
8.9. 整合产品线业务计划
8.10. 产品线业务计划书的主要内容
8.10.1. 概述
8.10.1.1. 使命、愿景及目标
8.10.1.2. 绩效/机会差距
8.10.2. 市场及业务评估
8.10.2.1. A了解市场/见解
8.10.2.2. B业务设计与业务支撑
8.10.3. 业务计划
8.10.3.1. A业务计划要素
8.10.3.2. B绩效/机会差距
8.10.3.3. C建立组织的能力
关键任务与流程
正式的组织机构
人力、技能及文化
8.10.4. 绩效评估
8.10.4.1. A财务评估
8.10.4.2. B风险分析总结
整体风险评估
风险管理计划
8.10.5. 运作子计划
8.10.5.1. A集成营销宣传子计划
8.10.5.2. B技术支持子计划
8.10.5.3. C分销渠道管理子计划
8.10.5.4. ……
8.11. 同步进行的产品平台规划
8.12. 平台化产品开发原理
8.13. 制定产品线路标规划
8.13.1. 产品分类、项目分类
8.13.2. 路标图（ROAD MAP）
8.13.3. 项目清单：产品开发项目、技术开发项目、预研项目等
8.13.4. 产品生命周期规划（可选）
8.14. 产品线路标规划示例
8.15. 演练：制定某产品线路标规划
9.管理业务计划并评估表现
本单元学习目标：了解在管理业务计划阶段的主要工作，以及如何对产品线业务计划的执行情况进行定期评估和对MM变革进展情况进行评估。
9.1. 管理业务计划概述（目的，主要活动，输出）
9.2. 准备初始的产品包业务计划（IOBP）
9.3. 项目任务书背景材料
9.4. 项目任务书的作用
9.4.1. 正式启动项目
9.4.2. 指导PDT
9.4.3. 任命PDT成员
9.5. 制定项目任务书（Charter）
9.5.1. 产品包概述（目的、产品包概述、关键里程碑等）
9.5.2. 市场及竞争环境（细分市场及目标、需求总结、价值描述、竞争分析等）
9.5.3. 组合定位（产品路标、产品组合等）
9.5.4. 产品包目标（市场目标、财务目标、质量目标、运营目标等）
9.5.5. PDT成员（PDT经理、核心组成员等）
9.5.6. 该项目的特殊要求
9.6. 制定初始的产品包业务计划书
9.6.1. 概述
9.6.2. 市场理解
9.6.3. 整个产品包/解决方案的策略
9.6.4. 产品包概览
9.6.5. 财务评估
9.6.6. 项目进度及资源
9.6.7. 风险评估和管理
9.6.8. 建议和替代方案
9.7. 针对不同业务制定不同的KPI
9.7.1. 财务指标
9.7.2. 顾客指标
9.7.3. 流程指标
9.7.4. 学习和成长指标
9.8. 产品线的考核
9.9. TPM(变革进展指标)评估
9.9.1. 评估标准
9.9.1.1. 应用范围的标准
9.9.1.2. 理解市场和细分市场的标准
9.9.1.3. 组合分析和建立业务策略的标准
9.9.1.4. 管理业务计划和评估绩效的标准
9.9.2. 级别定义
9.9.2.1. 试点的
9.9.2.2. 已部署的
9.9.2.3. 功能的
9.9.2.4. 集成的
9.9.2.5. *的
9.10. 演练：制定某产品包的项目任务书
10.实施市场管理和产品规划流程
本单元学习目标：掌握如何实施MM流程，了解在实施MM流程中需要注意的事项。
10.1. 两种实施方式
10.1.1. 企业自主实施
10.1.2. 在咨询公司帮助下实施
10.2. 实施过程
10.2.1. 调研诊断
10.2.2. 知识和技能培训
10.2.3. 方案设计
10.2.4. 试点
10.2.5. 全面实施
10.3. 某公司MM流程建立和实施案例
10.3.1. 问题调研诊断框架
10.3.2. 确立总体目标
10.3.3. 项目总体计划
10.3.4. 产品规划流程及其支撑工具
10.3.5. 产品规划流程示例
10.3.6. PMT团队成员结构
10.3.7. PMT工作计划表
10.3.8. 交付件示例
10.3.9. 实施效果断
10.4. 实施中的常见问题
10.5. 实施过程案例
刘劲松：资深顾问，复旦*管理学硕士
职业背景： 历任工程师、项目经理、产品开发经理、市场计划经理、副总经理、总经理等职，共13年工作经验。其中：华为工作期间，做为IBM咨询项目IPD项目组成员和管理办主任，负责管理体系变革管理工作，包括组织变革、市场管理和IPD研发流程体系建设等，成功为相关产品线引入市场管理和IPD管理理念并组织实施，是华为公司高速发展过程中管理变革的发起者和实践者之一；担任市场计划经理期间，负责公司某无线产品族规划工作（数十亿市场规模）。华晨汽车工作期间，担任下属中美合资汽车设计公司副总经理，和外籍专家一起构建公司管理体系，包括市场营销管理体系、人力资源管理体系、研发体系等，并负责日常运营。讲师具有丰富的产品管理、市场营销、研发流程、项目管理、团队管理的经验。具有在不同规模，不同文化背景的公司从事管理工作的经验，善于结合企业的文化背景、产品特点和发展阶段建立相适应的市场营销和研发组织结构、市场和研发流程体系、绩效管理和激励体系。
咨询背景：负责多家企业管理咨询项目，包括某电信设备企业、老板家电、中粮集团、俊尔新材料、河南中烟、默锐化学、牧羊集团、阳光电源、宝时得（*）机械、黑人牙膏（好来化工）等大中型企业研发IPD体系、研发人力资源管理体系、项目管理体系、产品规划体系等的构建，取得良好效果。
培训背景：在各地多次举办市场管理及产品规划、IPD研发管理体系、研发人力资源管理、研发绩效管理体系等公开课；为多家企业进行过市场管理及产品规划、项目管理、研发人力资源管理、IPD流程、研发组织结构、研发绩效管理等方面的内训课程。
