战略绩效管理
2014年8月28-29日周四、周五 北京
企业面临的困惑：
1.在大变革的时代，传统的绩效管理模式是否已经失效？
2.绩效管理的实施效果往往事与愿违，好的意愿带来低劣的结果。
3.绩效方案五花八门，究竟应该选择哪种“最适合”的绩效管理方案？
课程带来的收获：
1.将绩效管理与公司业务目标的达成紧密结合，最希望得到的就是最需要衡量的！
2.将绩效管理与激励机制紧密结合，力出一孔则利出一孔，*限度的激发斗志！
3.将各自为战的目标整合为协同一致的目标，提高整个组织的凝聚力和战斗力！
课程目的：
组织变革与人力资源管理实战专家吴建国老师，以国内外优秀企业绩效管理成功实践为案例，与大家一起探讨大变革时代绩效管理的核心难题与解决方案，帮助企业走出“绩效泥潭”。
课程特色：
“问题导入——解决方案”式培训，穿插大量案例分析与方法论探讨。
授课对象：
企业高层管理者，企业高级HR专业人士
课程大纲：
一、 传统绩效管理遭遇严峻挑战（2小时）
1.绩效管理究竟害死了谁？
案例：索尼、海尔绩效管理的误区
案例：华为、腾讯的绩效管理实践
2.*企业绩效管理的死结
死结分析：急功近利/各自为战/绝对量化/扣分为王/目标博弈
二、战略目标导向的绩效管理体系（2小时）
1.以绩效管理支撑企业战略目标的实现
要点：基于战略与业务发展的绩效管理体系架构
要点：高绩效企业绩效管理体系的三大基本特征
案例：为什么宏伟的战略总是难以“落地”
2.公司战略——战略地图——衡量指标
案例：如何将公司战略转化衡量指标
分组演练：A公司战略地图与衡量指标设计
三、战略目标导向的指标体系设计（4小时）
1.公司绩效目标设计的三种方法
要点：BSC（平衡记分卡）的真正价值和意义
案例：KPI （关键业绩指标）方案的核心要点
案例：非KPI方案的常用模式及核心要点
分组讨论：究竟如何选取“最适合”的绩效指标方案
2.公司目标的分解落实
要点：公司目标的纵向分解落实
要点：基于流程最终结果的横向指标的分解方案
案例：解决横向流程型指标设计难题的有效模式
案例：上下级目标博弈问题的解决方案
3.绩效指标的“可量化”与“可衡量”
要点：指标量化的神化与误区
案例：如何衡量服务人员的微笑服务水平
要点：从指标“可量化”到指标“可衡量”的管理思路与方法的转变
四、绩效考核及结果应用（2小时）
1.实现对不同业务领域绩效考核结果的公允评价
要点：如何为不同*都设计出具有挑战性的绩效目标
要点：解决不同*之间“考核不公”问题的基本方案
案例：国际通行的公司——*——个人三层考核机制
2.绩效考核结果的有效应用
要点：绩效考核与薪酬调整及奖金额度的对接
要点：绩效考核结果与人才选拔的对接
五、绩效管理的推行实施（1小时）
1.解决“上下同欲”的难题——高绩效企业文化的建设
案例：如何让绝多数员工正确认识和理解绩效管理
案例：如何提升管理层绩效管理的技能
案例：绩效管理成功推行的关键举措要点
2.认识绩效管理的局限——绩效管理绝非“万应良药”
要点：绩效管理的天然缺陷
要点：绩效管理运行环境的治理——绩效管理与其他管理体系的有机融合
六、现场问题答疑解惑（1小时）
主讲嘉宾：
吴建国（Jim Wu）。深圳市生命力教育发展有限公司首席专家，专注于企业管理变革与人力资源管理的咨询服务。数十家著名企业CEO的战略决策顾问，日本东北*客座教授，TCL集团、美的集团特聘教授。
先后为*电信、TCL、创维、三一重工、徐工重型、玉柴机器、东软、*银联、宇通客车、蒙牛乳业、中集集团、华润集团、南方水泥、神州通集团等百余家行业领先的优秀企业提供组织变革、领导力提升、任职资格、绩效管理、薪酬改革、股权激励、企业文化的咨询服务。并为西门子（*）、华为技术、中兴通讯、联想集团、*电信、*移动、*联通、创维集团、美的集团、TCL集团、OPPO、苏泊尔、李宁、安踏、蒙牛、东软集团、迈瑞、中海油、万科地产、中海地产、绿地集团、长安集团、广州地铁、*银联、海通证券、招商证券、华润集团、南方水泥等数百家*企业的高层管理者提供高端管理培训。
曾服务于华为技术有限公司，历任人力资源副总裁、产品策略总监、公司总裁助理等，期间主持或参与华为薪酬改革项目、绩效管理项目、任职资格管理项目、私募与上市筹备项目等。管理畅销书《华为的世界》*作者。文章广泛刊登在《*企业家》、《中欧商业评论》、《IT经理世界》、《21世纪商业评论》等。
