执行力课程

执行力课程 主讲：台湾著名管理咨询实战专家刘成熙老师 课程目的 执行力—目前非常流行的一个话题，到底什么是“执行力”呢？一般比较通俗地理解就是“完成任务的能力”，比较学术定义的说法就是“实现企业既定策略目标的能力”。每一个企业都会有策略，每一名管理者也都会对下属有要求，无论策略是否正确或者宏伟，要求是否明确、有效，都会带来它们各自的结果。企业与管理者都必须面对的现实是：策略与现实之间往往有很大的鸿沟，有好的规划，没有得到执行，所以没有达成目标，这是一个很符合逻辑的推断，但事实上，“执行力”是一个概括性很强的概念，概括性强的概念往往模糊了很多本来具体的东西，如果我们单纯反向理解，还是只看到了结果而没有找到原因，映射于组织的层面而论，“执行力”应该是指通过一套有效的系统、体系、组织、文化或技术操作方法等形成决策并把决策转化为结果的能力，就如同“执行力”一书的作者所言，“执行力是一组特定的行为与方法”，值得关注的，他所用的单位是“组”，成功必须每个环节的配合，失败只需一个环节的失当，所以，我们必须先从不同层次去理解“执行力”的含义，一是个人的执行力，另一则是组织的执行力。 前已言及，个人执行力整体上表现为“执行并完成任务”的能力，应无疑义，但对于企业中不同的人要完成不同的任务，则需要不同的具体能力，在管理学的论证中，相关对能力的定义甚多，但大致不外乎为经验、责任、知识和技能的总合，一方面指履行任务的能力，另一方面，亦是评断是否适任其工作的准则与条件，对于一个组织而言，成员具备能力的质量与数量越高越多，理论上其执行的能力越强，但企业经营的实践中，却未必如此。 企业的执行力整体上是体现企业执行并实现企业既定策略目标的能力，企业行为是组织行为，组织的每个成员具备很强的执行力并不意味着整个组织就具备强有力的执行力，也就是说企业执行力不等于企业成员个人执行力的累加，它可以远远的小于或大于个人执行力的累加，其差别即在于究竟是产生内耗或是形成团队，之所以这样，是因为组织行为还包含了其他诸如信息传递、协调分工等特征。企业的执行力必须从组织的观点探讨，才足以窥其全豹，执行力的概念如果广泛延伸，其范围足以涵盖管理学的大部分范畴，限于时间，仅就个人数十年企业经营的经验，针对打造企业执行力的几个关键要点，形成本课程的内容结构。 1． 了解执行力的重要性？执行力概念是什么？ 2． 建立一支高效的中层干部队伍，以提高公司战略与经营目标执行力 3． 职业化员工队伍建设对企业执行力发展与完善的影响 4． 使组织对执行力的要求深化至* 5． 使上级的策略构想及目标要求能落实至*及其成员 6． 解析执行力不彰的原因及执行力产生的要件，并对应主管应采取的方法与技巧，使学员能掌握具体的决策方式与操作流程。 7． 运用具体可操作的手法，分析执行力未达更高要求的原因。 8． 人员管理的实务技巧，以及期前规划，期中评估，期末检核的流程与方法，透过案例呈现，使学员能轻易掌握。 课程大纲 项次 内容 细项 时数 (hrs) 授课方式 1 正本清源谈执行力 1. 组织发展与执行力 2. 被忽略的课题——执行 3. 策略与现实间出现鸿沟的问题探讨 4. 何谓“执行并完成任务”的能力 5. 何谓“实现企业既定策略目标”的能力。 6. 执行力的衡量标准 7. 执行是一种纪律 8. 执行是一组特定的行为与方法 企业经营执行程序与流程 领导力建设与企业执行力 中层干部队伍与企业执行力 员工队伍建设与企业执行力 有效的绩效评价体系与执行力 激励机制与企业执行力 企业执行文化与执行力 1．5 讲授法 案例研讨 2 建构执行力的重要行为 1. 企業的存在目的——绩效 2. 主管為何需要執行力 3. *欠缺执行力衍生的弊端 4. 主管執行力的四個構面 5. 建构组织信任的基础 6. 了解你的企业与员工 7. 实是求是与论功行赏 8. 传授经验与培育部属 9. 知人善任并适才适所 10. 构建执行力体系的行为准则 以成果为导向，着眼于目标的管理 数据管理，没有调查就没有发言权 系统思考整体行动 排除障碍 积极参与 着眼于过程的管制调控 制造危机 淘汰促进行动能力 坚决贯彻执行决定了的事 亲自做出表率。 精心挑选关键人员 活跃的交流，目标与知识的共享 1．5 讲授法 案例研讨 3 高效执行的人员流程 1. 先找对的人上车 2. 人员流程的目标与关键作法 3. 如何让忠诚, 团结, 激励和改变的问题都不再是问题 4. 强力领导与有效授权 5. 奖罚机制：准确激励与适当激励 6. 严格人事政策的三种实际的做法 7. 适合的人，才是最重要的资产 8. 如何具备挑选人才的能力 9. 建立对人才的信任 10. 注重并开发员工的价值 11. 与策略、运作流程的连结 12. 管理资源评估与运作机制 1 讲授法 案例研讨 小组讨论 小组发表 4 高效执行的策略流程 1. 策略流程策略与绩效管理鸟瞰 2. 与部属沟通*目标—你多久与部属沟通你设定的目标 3. 策略性经营制度—企业远景、目标及策略—高阶主管的策略(方针)目标—中阶主管的具体行动计划—基层的日常工作计划 4. 分析达成绩效的正面因素及负面因素 5. 分析加速因子及摧毁因子 6. 从组织绩效落实至个人绩效 7. 获得团队的共识与支持 1 5 高效执行的运作流程 1. 工作计划 计划的前瞻性，决策性与目标导向性 计划要实现自己*的任务 计划要成为部属行动的依据 计划要能评价部属工作成果的基准 明确任务职掌分配 掌握成功关键要素，作成推动方案 明订时程表与管制计划 2. 合理的分权与有效的授权 3. 有效控制 检视计划和其实行的过程之偏差。 控制的原则—掌握执行的状况：经由检查、测试、调查、观察掌握现状与标准的差异性。 4. 资源分配与有效协调 1 6 发展团队塑造文化 1. 团队共识的凝聚与整合 塑造共同的愿景 强化团队成员价值观的认同 强化组织成员共识 提升团队运作共识、默契与习惯 提高个人及组织团队的行动力 消除团队的杀手. 2. 团队的延展与扩张——文化的力量 3. 强调有纪律的文化 1 讲授法 案例研讨 小组讨论 小组发表 7 结语 1. 实务分享 2. Q&A 讲授法 中高层管理干部管理能力提升训练（8天版） 台湾：刘成熙老师 前 言： 本企划书是针对贵公司的中高层干部提升管理技能所制作，主要之目的在于建立一支钢铁般的干部劲旅，对企业的发展带来一定的帮助。 本案经深圳麦金士企业管理咨询有限公司对贵司做初步评估了解之信息，拟订本培训规划书，以为施行之依据。希望双方进一步确认详细细节。 本培训案规划的重点与流程： 随着科技不断地发展，工作型态的改变，哈佛*McClelland 教授对卓越的工作者做一研究，发现智力并不是决定工作绩效的*条件。他找出了一些因素，例 如：态度、认知，及个人特质等，称之为『职能』，管理职能通常被界定为「对管理 工作的胜任程度」或「具有工作必要的知识、技能、态度与个人特质」。其具体的定义：管理人员为扮演管理角色，所运用的知识与技能之能力，而技能系指管理人员为达成工作绩效目标的功能，所展现的行为顺序或次序的能力，可定义一个人所具有的潜在特质，此特质与工作所担负的职务有关，更可了解预期或实际反应、及影响行为与绩效的表现，与工作绩效具有密切相关，可藉由可接受的标准加以衡量，并可以经由训练与发展来加以增强。 由于所持的观点不同，对管理职能的定义也不同。本提案针对「功能研究法」来阐述管理职能的三大构面： 1.专业技能 (Technical Skill) 对某项专业事务之了解程度与操作熟练能力，尤其指含有方法、程序、以及技巧的专业事务处理的能力。以基层主管能力需求为主。 2.人际技能 (Human Skill) 指管理者于群体中工作，有效地建立人际关系与协调、合作的团队精神的技能，亦需要熟悉别人的看法与理念。中阶主管之职能以此为主。 3.概念技能(Conceptual Skill) 管理者应该能够以企业整体的观点，认清组织中各项功能之相互依存和互动的关系，并体认各种影响因素，观察出企业与外界的关系。故重点在于经营、统合分析及决策能力。因此在培育或选拔高阶主管时，应特别重视之。 本培训案规划的内容： MTP（英文全称Management Training Program） 原义为管理训练计划，是美国企业管理研究机构与世界10余家著名跨国公司的企业管理人员合作，为有效提高企业管理水平而研究开发的一套训练课程。主要针对中、高阶管理者所承担的职责与任务形成两个侧重点不同的训练体系。它的成功源于深厚的管理学、心理学、行为学基础，MTP最突出的特点是完成了“知”、“行”合 一的训练构架，注重实际管理问题的解决，对训练成效给予明确的承诺和保证。其训练方法强调 在训练目标上 MTP不仅注重现实问题的解决 同时强调参加者主动获取知识、转化信息能力的形成，我们认为一套合格的“管理才能训练计划”至少必须能针对以下几项中，高层管理者的素质及能力模型，经由系列的训练，得到一定程度的提高。 职能要求（工作知识及相关技能） 定义：指对管理职能，管理者角色的认知程度，管理知识的掌握程度，管理职责的胜任程度。 愿景实践 定义：在日常决策及行动上都能展现企业理念及推动愿景的实践。 成果导向 定义：有效管理工作及时间；订定SMART(具体、可衡量、可达成、务实且有时间性)的目标，并能排除各种障碍，整合规划资源，在预算及时间内，达成或超出目标，并对任务的完成及结果负责。 赋能与授权 定义：将工作任务及决策权交付给适当的人员，运用适当的人际关系及方法，促进他人知识与能力的发展；提供及时和建设性的回馈与指导，以协助他人达成目标发挥其专长与潜力，使组织及个人的工作效率和效能发挥至*。 领导统驭 定义：展现出符合公司价值、理念之管理领导风格；运用适当的人际关系及方法来激励并引导他人；且根据不同任务、情境和对象调整其行为，以达成企业或工作目标。 塑造成功团队 定义：与工作小组或是正式报告体系以外人员共同完成组织目标；用行动表达对他人的需求或是贡献的尊重；对共识的达成做出贡献，并接受共识结果；让自己的目标附属在组织或小组的目标之下。 沟通与协调 定义：运用适当的技巧，与各级同仁建立正面且积极的工作关系。针对个人或是团体，均能有效地表达自己的想法，并根据沟通对象的背景、特质及需求调整语言及沟通方式。 决策能力 定义：了解任务，认清环境，掌握资源，适时采取有效行动，达成团队目标，创造公司*效益。 判断、分析与解决问题 定义：取得相关信息，并从中辨识关键论点，问题与机会；比较来源不同的数据之后，才做出结论；根据逻辑推论及可能产生的结果，拟订各种可行方案并采取相应的行动。 针对以上的要求，我们将课程设计为八个单元，于*个单元，我们将由经营的挑战导出管营绩效的要求，展开目标与方针等管理的机能，第三个单元，我们将说明工作管理的循环，并重点论述计划与控制的流程与内容，第四个单元，我们将论述职务的分配与授权的方式，而将工作管理的部分做整体的总结，第五个单元，我们将论述管理者的重要能力—领导力，并适当加入权变的观点，使管理者能够因时因人制宜的带人带心，第六个单元，我们将经由阐述绩效评估与面谈技巧，进而说明绩效发展计划，即部属培育计划与员工激励策略，第七个单元，我们将以团队建设为主轴，论述组织冲突的不可避免性，以及沟通协调技巧的重要性，并落实至员工咨商辅导作为结束，第八个单元，我们将强化管理者的应变技巧，即问题分析与解决以及决策的能力，为面对更严峻的挑战做万全的准备。我们一直希望能够有一套适合*人的特色的管理课程；因此我们根据MTP课程的精神与精髓，再参考多年来在企业实务操作与辅导的经验，将这些经验改写为适当的个案，因此而发展出以上这套的训练计划，推出后深获各界好评，曾为数十家企业，全部或部分采用，具体请见课程大纲（参阅附件一）；对于课程内容，麦金士企管将通过问卷（参见另一附件）调查,结合贵司要求予以确定课程时数。 课后计划以论文撰写配合演示发表进行学习层次的调查，衡量受训者于训练内容有关原理及据分析与衡量等，则因所须数据及样本较多，不在本次项目范围之内，如蒙承接 贵公司年度计划，将可进行此层次的评估。 课时分配及学习效果确保方案如下两表： 序号 训练课程名称 时间 1 认知管理—管理者的定位与职责 7hr 2 愿景实践—管理机能的展开 7hr 3 工作管理－计划与控制 7hr 4 工作管理－分工与授权 7hr 5 透视领导 7hr 5 绩效发展—部属培育与激励 7hr 7 建立高效团队－冲突管理与沟通协调 7hr 8 管理技能强化－问题分析与决策质量 7hr 课程大纲 *单元：认知管理—管理者的定位与职责 训 练 内 容 时数 授课手法 一. 引言 解决问题？或换问题？ 新思考水平——经营的眼光 复杂的问题没有简单的答案 错的问题没有对的答案 KCAB的循环 0.5hrs 讲授法 案例研讨 互动问答 二. 管理的环境分析 经营的挑战 本质：定位(positioning) 挑战：竞争(competition) 趋势：全球化(globalization) 行动战略建议：经营调准与管理升级 结构设计 组织与文化 管理模式 运作系统 高层行动战略建议： 学习、控管、增强 1.5hrs 讲授法 案例研讨 小组讨论 小组发表 三. 管理的基础与原则. 1.管理者的基本思维 2.管理的基础 3.组织管理的原则 组织的意义与功能 指挥系统的统一 管理幅度适中 职务的认知 2.0hrs 讲授法 案例研讨 小组讨论 实务演练 四. 管理者的角色与职责 管理者的定位及任务 管理的四大构面及工作 管理者的信念与操守 建立管理的标准 重新定义管理者与企业的关系 重新定义管理者与部属的关系 管理与经营的融合 3.0hrs 讲授法 案例研讨 小组讨论 小组发表 第二单元：愿景实践—管理机能的展开 训 练 内 容 时数 授课手法 一. 策略与绩效管理鸟瞰 瞻前：沟通整合年度、*目标 顾后：理清愿景、对策略提供改进回馈 企业使命与愿景之理清 0.5hrs 讲授法 案例研讨 二. 结合策略与绩效管理 组织营运目标VS组织使命/愿景/价值 *业务/经营目标VS*任务/业务内容 个人业务/工作目标VS个人职务说明 目标管理的含意与价值 实施目标管理的前提条件 企业实施目标管理成败分析 目标管理实施的主要效益 1.0hrs 讲授法 案例研讨 实务演练 三. 目标的设定与分解 提出目标的动机 目标的设定 什么是目标？它包含哪些核心内容？ 目标的来源，常见来源有哪些？ 目标设定步骤与程序 目标设定的要件及重点 目标设定具体化、定量化方法 关于目标衡量标准讨论 制定目标完成行动计划之步骤 设定合理目标的基础 工作目标确定的一般步骤 如何针对不同职位进行目标分解 目标分类：业务（business）、能力（competency）、行为（behavior） 目标设定的窍门及需要注意避免的问题 目标展开的环境因素与限制条件 整体目标体系化彻底化 目标之整理、格式及体系 汇整各种最适当的方案成为最适计划 2.0hrs 讲授法 案例研讨 实务演练 游戏活动 四. 绩效管理与考核 绩效管理的新思维与基本概念 4R绩效考核的意义、目的与用途 绩效评估的作业流程、基本原则与内容体系 绩效管理过程中的重点问题 绩效指标如何与激励挂钩 绩效考核系统发展 目标与预算导向的绩效考核 绩效考核的关键因素KPI,KPD,KPO 绩效评估指针范例 *绩效 个人绩效 2.0hrs 讲授法 案例研讨 角色扮演 实务演练 如何规避绩效考核中的陷阱？ *绩效考核的步骤 个人绩效考核的步骤 绩效考核产生偏差的原因分析 五. 执行目标管理与考核 目标的执行 日常管理 目标达成管理与评估 绩效评估 评估的一般步骤和流程 如何将评估与公司考核制度相结合 绩效评估的级别与评估结果分布 绩效考核面谈 考核面谈目的 考核面谈的具体目的 考核面谈十项原则 绩效考核面谈过程 准备阶段 面谈中 面谈应对策略 面谈检查表 衡量考核面谈的效果 员工对绩效考核的常见态度 绩效考核应注意的方面 绩效考核中应当避免的情况 激励 认识员工个性的差异与员工激励艺术 正规的激励 非正规的激励 回馈 如何积极地倾听 回馈的两种类型 四种发问的类型 绩效改进面谈与后续追踪 如何辅导员工个人绩效发展？ 修正目标 评估之后：绩效提高计划 绩效管理的培训计划 整年绩效不满意的结果处理 1.5hrs 讲授法 案例研讨 小组讨论 小组发表 实务演练 第三单元：工作管理－计划与控制 训 练 内 容 时数 授课手法 一、管理趋势—策略性经营制度 策略性绩效衡量应由企业远景、目标及策略开始，必须对企业中各管理阶层提供持续的回馈，使经营主管的远景转换成高阶主管的策略(方针)目标，中阶主管的具体行动计划及基层的日常工作计划 0.5hrs 讲授法 二、工作管理循环 计划 职务分配 指令下达 控制 协调 1hrs 讲授法 三、.工作计划 计划的重要性 提供正确的方向 提供准备的参考 提供执行的依据 提供控管的要点 提供评估的标准 计划的三个特性： 前瞻性 决策性 目标导向性 订定计划应注意的事项 要能配合上级主管的目标、方针 要能实现自己*的任务 要能成为部属行动的依据及评价部属工作成果的重要基准 计划的程序 Step1确认目的： Step2把握真实的现况 收集情报的方法与技巧 事实与意见的差异 运用5W2H将问题明确化 资料的分析与整理 Step3设定工作目标 Step4制订工作计划执行方案 确认目标达成之手段与步骤 运用6W3H方式明确任务职掌分配 掌握成功关键要素，作成推动方案 考虑相关人员的期待与心理状况 明订时程表与管制计划 事先排除阻碍计划推动之因素(Empower) 预先规划应变计划以确保弹性 Step5落实执行 全力以赴，以身作则 内外资源的取得与运用 追踪与调整 Step6检讨与结案 成果检讨与回馈 标准化/改善对策 下期工作计划 工作计划执行表 3.5hrs 讲授法 案例研讨 小组讨论 小组发表 实务演练 游戏活动 四、控制 何谓控制 比较、检讨事前的计划和实施过程及结果，寻求必要的对策。 检视计划和其实行的过程之偏差。 控制的必要性 控制的原则 建立标准 掌握执行的状况：检查、测试、调查、观察，掌握现状与标准的差异性。 采取矫正的行动：对偏差的部分，提出矫正措施，及时修正。 做到防范未然与防微杜渐 控制的适中原则 1.0hrs 讲授法 案例研讨 小组讨论 小组发表 五、时间管理 认识时间管理 时间性格分析 管理人员时间管理的特点 你能支配自己的时间吗 认识时间管理 时间管理的正确态度 生涯、角色与时间管理 正向法则—善用时间 时机管理 时间的替代法则 时间的ABC管理 专注与同时 时间管理三步曲 时间规划的工具 了解您的“生产率周期” 时间管理的四象限法则 时间管理的20/80原则 活用零碎时间 如何培增时间 反面论证—克服误区 找出时间的小偷 浪费时间的心魔 最常出现的时间杀手 不懂拒绝 不速之客 习惯拖延 电话干扰 文件满桌 无效会议 拒绝的艺术 如何克服拖延习惯 提高工作效率 如何增加建设性时间 1.0hrs 讲授法 案例研讨 小组讨论 小组发表 第四单元：工作管理－分工与授权 训 练 内 容 时数 授课手法 一、 管理思维的转变 管理职权的性质 职权与职责的平衡 职权与权力的责任 分工与专业化的目标 分工与专业化的工作设计和任务专业化 控制的幅度 分工与专业化的分权与集权 分工与专业化的委派 分工与专业化的直线与辅助关系原则 1.5hrs 讲授法 案例研讨 二． 管理者从控制者转变为支持者 授权对组织的意义 授权的六项要件 授权的内涵与准则 合理的分权与有效的授权 重心下移 授权管理 分层联动 重在分工 授权的要点 领导者应尽可能授权的工作 领导者不应当授权的工作 授权的层次 授权的要点与模式 主管决定授权项目 清楚界定员工的职权利 授权后，员工承担的责任 1.5hrs 讲授法 案例研讨 实务演练 三． 如何进行有效授权 有效授权八个指导原则 确保受权者有能力承担 提供必要的训练与资源 明确说明对受权者期望结果 确保受权者知道绩效衡量指标 透过会议报告控制进度监督进展 大胆放手,出问题立即纠正 需要介入时及时介入(收权) 视情况奖励,赋予更大权力 授权的要点与流程 授权工作的展开 目标设定 结果预测 沟通与派任 改善与回馈 操控型授权的方式与作法 教练型授权的方式与作法 顾问型授权的方式与作法 协调型授权的方式与作法 不充分授权的几种具体情况 2.5hrs 讲授法 案例研讨 小组讨论 小组发表 实务演练 游戏活动 四． 控制授权 控制活动的设计与实施， 控制政策的建立 实施与这些政策相符的控制程序 确认控制政策被遵从 行为控制 实体控制 如何跟进授权？ 何时收回授权？ 避免收回授权 1.5hrs 讲授法 案例研讨 角色扮演 实务演练 第五单元：透视领导-情景领导 训 练 内 容 时数 授课手法 一、 透视领导 领导者图像 领导与管理的差别艺术 领导是一个影响的过程 领导者应具备何种能力 领导角色的变迁 从企业生命看领导功过 新型领导的角色转变 0.5hrs 讲授法 小组讨论 小组发表 角色扮演 游戏活动 领导的魅力来源 自信 坚定的愿景 叙述愿景的能力 追求愿景的强烈决心 彻底了解自己的天赋专长且善用 领导特质 领导远见(Purpose) 领导热情(Passion) 自我定位(Place) 优先级(Priority) 人才经营(People) 领导权力(Power) 1.5hrs 讲授法 小组讨论 小组发表 4.领导者的权力来源 五种权力基础 权力的运用技术：权术 影响权术选择的权变因素 领导者的绩效 影响领导绩效的三个因素 领导者的功能：指挥、控制、计划、组织 0.5hrs 讲授法 案例研讨 小组讨论 小组发表 二、 领导权变——情景领导 如何影响部属绩效 领导作风 管理者所表现出的行为 基本领导作风--职责与关系行为 影响力产生的原因 实施影响力的方式与过程 搭建工作平台 职位、工作、活动的细分 员工状态的评估标准 准备度——工作能力与意愿的分析 员工状态的定义与分类 员工状态之动态关系 员工状态的评估方法及工具 案例分析 领导者的应有行为 领导模式理论——情境理论 情境领导模式之运用 地位权力与个人权力 跟随者的知觉 权力与领导作风 作风与准备度之配合 工作行为与关系行为的分析 领导风格分析 领导风格与被领导者状态的对应分析 权力基础与相对应的领导风格分析 实施领导的3个步骤 如何提升员工绩效 情境领导应培养人才 具体的做法 奖赏与惩罚 员工状态退化循环模式 员工状态发展循环模式 分析两种循环模式，有效提升员工绩效 3.0hrs 讲授法 案例研讨 小组讨论 小组发表 角色扮演 三、 运用情景领导提升员工绩效 与跟随者建立伙伴关系 建立伙伴关系的步骤 建立伙伴关系的关键 如何有效解决分歧 情景领导与员工绩效 员工状态发展循环模式 员工状态退化循环模式 分析两种循环模式，有效提升员工绩效 实战模拟训练 情景领导下的领导风格运用 指导与分派 提问与倾听 激励与反馈 授权与控制 案例模拟演练 1.5hrs 讲授法 案例研讨 小组讨论 情景模拟 第六单元：高效团队建设-沟通协调与冲突管理 训 练 内 容 时数 授课手法 一、 建立高绩效团队 建立团队的5PS 团队的种类与特性 建立高效团队的步骤 团队形成的阶段与策略运用 如何成功走过团队发展的各阶段 建立有效团队的关键要素 有效团队管理的十二项特征 团队共识的凝聚与整合 塑造共同的愿景 强化团队成员价值观的认同 强化组织成员共识 提升团队运作共识、默契与习惯 提高个人及组织团队的行动力 消除团队的杀手. 创造力与团队的效能精神注入企业文化 1.0hrs 讲授法 小组讨论 小组发表 实务演练 角色扮演 二、 沟通对组织的重要性 组织运作要义 沟通能力强的人更善于管理; 成功企业经理人的三大能力 沟通 协调 信任 新经济时代的信任建立 改变的循环 对沟通能力的正确观念与心态 0．5hrs 讲授法 小组讨论 小组发表 三、 沟通的意义，障碍和原则 沟通的基本技巧 倾听的艺术 语言表达的技巧 非语言表达的技巧 超语言表达的技巧 回馈的方式 同理心的运用 尊重的遣辞用语 有效沟通的模式 理性沟通的习惯建立 非理性沟通的省思 客观周延且正向思维的沟通习惯 沟通的角色与方式 上对下的沟通—教导与激励 下对上的沟通--报告与建议的技巧 陈述意见、抱怨与批评 除非上司想听，否则不要说 勿原封不动呈送主管 将信息消化整理,重点摘要 分析问题,思考解决之道 提出具体建议,非问如何处理 平行的沟通--- 会议与协调 对外的沟通 应对进退的沟通 抱怨处理的艺术 建立双赢的互动 1.5hrs 讲授法 小组讨论 小组发表 实务演练 角色扮演 四、 跨*沟通的要点 认识跨*沟通 跨*沟通的意义和方式 跨*沟通的方式，障碍和原则 尊重和欣赏 自我与自我满足； 人希望透过别人的赞赏以满足自己； 尊重人，欣赏人是沟通的决窍 正确评价自己和别人 你能真心的欣赏其它*的同仁吗？ 换位思考 其实谁都有理 双赢思维 换位思考是主管的主要能力之一 知己知彼 经理人看专业知识 经理人看专业知识和专业以外的知识 了解与你跨*沟通*的运转最为重要 企业内调换岗位的重要性 1.5hrs 讲授法 小组讨论 小组发表 实务演练 角色扮演 五、 跨*沟通的关键技巧 跨*沟通的问题根源 对于结果的预期不同 被动等待讯息 相互排挤的工作要求 上情无法下达，下情无法上达 *权限之间交叉地带的事该不该管？ 有效的进行跨*沟通的重点 强化全局视野 选择适当的沟通方式 运用对方的思考逻辑 尊重他人的主导权 争取高层的支持 管理沟通的能力 知道沟通管道的能力 知道沟通结构的能力 掌握策略关键点的能力 长期而全面布建关键点的能力 总体关系管理的能力 1.5hrs 讲授法 小组讨论 小组发表 实务演练 六、 组织行为与冲突管理 冲突管理的意涵 冲突的形成 冲突处理的策略 冲突管理的行动准则 冲突管理应避免的想法 冲突的影响与作用 协商解决冲突的策略与过程 协商的定义 分配协商与整合协商 协商区域 协商过程 第三者协商 1.0hrs 讲授法 案例研讨 小组讨论 小组发表 实务演练 第七单元：员工激励与部属培育 训 练 内 容 时数 授课手法 一、 绩效评估与面谈技巧 绩效评估系统的构建 绩效评估的过程与方法 绩效评估过程中反馈/辅导 认识绩效面谈 绩效面谈的难点苗 绩效面谈的进行步骤 绩效面谈主管的定位 绩效面谈的事前准备 绩效评估与个人发展计划 1.5hrs 讲授法 角色扮演 实务演练 二、 员工激励技巧 主管用人的课题 赢家用人之道 自我启发的重要性 了解激励与激励他人 部属的需求分析 部属的个性分析 部属的情绪掌握 部属的心态分析 正面激励部属的要点 激励的程序与障碍 有效的激励技巧 组织激励的要点 工作激励的要点 管理的机能性激励 激励管理的特性与功能 1.5hrs 讲授法 实务演练 角色扮演 案例研讨 三、 部属培育的基本原则 部属培育的重要性与主管的职责 培育部属的时机与特性。 事前原则 重要性原则 错误原则 系统化原则 成年人学习的原理 成人学习的动机 成人学习的心态 成人学习的有效方法 成人学习的思维分析 对症下药 部属学习需求的掌握 组织成长的需求分析 工作职务的需求分析 个人成长的需求分析 掌握成长需求步骤 掌握需求的手法 1.5hrs 讲授法 小组讨论 小组发表 四、 部属培育的要点与步骤 部属培育的三大支柱→OJT、OFF-JT、SD OJT原则 OJT法：适用于技巧、技术与操作型任务 说明，向学习者说明即将学习的事项、重要性、操作要点与步骤。 示范，由指导者或示范人员亲身操作。 操作，让学习者自己操作一次，并观察其动作是否正确，是否依照规范操作。 边做边说，由学习者自己一边操作一边说明要点，此步骤的目的是确保学习者的想法与动作的一致性，并能掌握所有的要点。 定期检查，正确者予以鼓励，错误要加以纠正。 部属培育的基本步骤 明示培育目标→OJT的基本理念的建构 掌握培育的要点→如何实施OJT面谈 制定训练计划→如何拟订OJT训练计划 训练的实施→如何做好工作教导 成果的评估→OJT的推动与效果的评估 部属的职涯发展与指导重点 部属培育的成功关键 2.0hrs 讲授法 小组讨论 小组发表 实务演练 角色扮演 游戏活动 五、 部属培育的组织价值 三大结合 与公司策略计划结合 与公司组织变革结合 与公司核心竞争力结合 三大价值 提供顾客价值 塑造员工价值 创造组织价值 案例分享与回馈 0.5hrs 讲授法 案例研讨 第八单元：管理技能强化－问题分析与决策质量 训 练 内 容 时数 授课手法 一：面对问题的心理建设 最适的行为规范 处理问题的基本原则 处理问题的基本动作 处理问题的基本要领 最坏的心理准备 一个最坏的时代，也是一个*的时代 工作必然存在问题，问题必须面对困难 主管不能讲困难，只能动脑筋想办法 *的应对模式 不能只靠一个人，要靠大家一起来 灵感运气不可侍，真刀真枪真功夫 健康检查好预防，项目管理才有效 0.5 讲授法 实务演练 二：问题意识与问题解决 何谓问题 现象并不是问题 假设并不是结论 让假设成为结论的*要素—证据 问题的型态 四种问题类型 目标型问题的特性与分析 改善型问题的特性与分析 例行型问题的特性与分析 急迫型问题的特性与分析 问题意识培养 解决问题应具备的基本技巧 解决问题的能力盘点 创意与解决问题的关联 问题分析与决策的共通模式 引导问题意识创造改善空间 培养观察力发掘问题之所在 0.5 讲授法 游戏活动 三：现状评估与问题确认 如何掌握信息 如何将问题具体化 如何运用5W2H描述问题 脑力激荡法如何运用 KJ法运用的原则与效用 管理常用图表分析（数据表述法） 0.5 □讲述 □团队讨论 四：问题原因分析 问题冰山 问题原因的追根究底 问题的核心原因探究 常见的问题分析八种工具 真因确认的四种工具与方法 1.5 □讲述 □团队实作 五：问题分解决方案拟订 解决问题的基本思考 常用的问题解决方法 以创意来拟定解决方案 创意原理与案例示范 创意联想法的应用 统摄模拟法的应用 特性列举法的应用 树状思考法的应用 目标倒推法的应用 1.5 □讲述 □团队实作 六：决策的选定与行动预估、执行、检讨 决策的工具运用 决策的可行性分析 决策的具体化 决策潜伏问题的分析 预估行动将遇的障碍 问题解决的三事作为 建立问题分析与决策的良性循环 如何断定决策实施成效 执行检查表建立 建立执行成效偏失防范机制 决策执行调整的方法 1.5 □讲述 □案例分享 □团队实作 七：管理优势塑造——决策质量 决策过程之关键因素 决策陷阱 培养决策能力 决策赢家的特质 0.5 □讲述 □案例说明 八：解决问题的管理技巧 凝聚共识 责任担当 倡导培训 激励士气 跟催督导 绩效落实 0.5 □讲述 □案例说明 讲师：刘成熙 （台湾） 助理：曾令华 学历：政治*法律系毕业，MBA 经历与现职 台湾大英法律事务所所长 欧亚法律事务所合伙律师 雍华国际电子有限公司CEO 春达国际股份有限公司总经理 台湾麦金士企管顾问股份有限公司执行副总 广东龙邦物流有限公司执行总经理兼华北区总经理 深圳市麦金士企业管理咨询有限公司CEO 演讲与授课专题 企业策略规划与管理 年度策略规划与执行 市场营销与销售管理 中高层主管MTP系列 魅力领导与统御艺术 授权与激励 情景领导 领导力策略 经营管理优势塑造 优势商务谈判技巧 非人力资源经理人的人力资源 招聘与面试技巧 绩效管理实务 企业内部讲师培训 执行力永续领先 大客户销售技巧 销售队伍建设与管理 优质沟通与协调 跨*沟通技巧 部属培育与教练技巧 目标管理与绩效考核 冲突管理与组织行为 演讲与表达技巧 问题分析与解决方法 时间管理 情绪与压力管理 高效能创新思维 高绩效团队建设 客户服务与抱怨处理技 采购谈判技巧 与客户沟通的N个技巧 绩效辅导与评估面谈技巧 创新思维能力提升 领导变革与创新管理 授课方式： 启发式讲授、互动式教学、体验式学习，小组讨论、案例分析、角色扮演、情景模拟、管理游戏、 导师多年的实际工作经验和从事职业顾问案例开放式与您分享。 讲师风格； 透过讲师深入浅出、幽默风趣、见解独到的讲演，使学习轻松愉快； 讲师行业经验丰富，可针对实际状况进行解析； 授课讲师丰富的实务经验与操作手法使学员能即学即用。 针对个案进行分析与研究，理论与实务能充分结合 客户点评：两岸三地*培训专家，授课风格深入浅出、幽默风趣、见解独到、知识广博，擅长针对个案进行分析与研究 ，理论与实务能充分结合，善于运用多种培训方法，快速调动学员的参与性和积极性，丰富的实务经验与操作手法使学员能即学即用 ，在轻松愉快的氛围中得到迅速而有效的提升。他的培训课程累计上万小时，授课学员累计几十万人次，得到众多企业（如富士康、中石化、 *电信、富士康科技集团等上千家企业）及学员的认可和好评。 主要专长与经验： 企业战略规划系统制定及推动、企业经营管理规划系统制定及推动 人资体系以及培训体系，薪酬与绩效体系、组织绩效管理系统制定及推 企业文化塑造、企业价值塑造、组织架构的设计及集团资源整合 企业危机公关、谈判策略拟定与规划 领导力与执行力体系构建、企业并购策略拟定，财务及税务规划、企业法律顾问咨询辅导 均有丰富的实战经验。 刘老师曾是台湾著名律师，拥有8年的律师生涯和7年的高管实战经验，7年管理咨询与培训经验。 在咨询辅导方面对各类企业的组织架构设计及组织的运作企业战略规划系统制定及推动、企业经营管理规划系统制定及推动 人资体系以及培训体系，薪酬与绩效体系、组织绩效管理系统制定，都了如指掌、曾成功辅导过上百家企事业单位，以精辟独到的见解、 严格负责的工作态度和独特的解决问题的思维赢得众多客户的一致好评。 在培训方面MTP、领导力、执行力、客户服务、谈判技巧、大客户销售技巧、问题分析与决策、企业战略管理与策略规划等等中高端课程为主 刘老师授课将理论与实务能充分结合，善于运用多种培训方法，快速调动学员的参与性和积极性形成了独特授课风格。 服务客户： 富士康企业集团（深圳、上海、北京、烟台、太原、晋城、杭州、苏州、武汉） 中紡集團/*电信/*移动中海石化 *银行/邮政储蓄/*平安/招商银行深圳/建设银行/工商银行 招商证券、信安证券、天成 汉达集团/昆达集团/顺达/顺达/光宝集团 华侨城企业集团 深圳市中兴通讯股份有限公司 深圳航空/海南航空/南方航空 深圳华为技术服务有限公司 爱默生网络能源有限公司 傲天信息技术(深圳)有限公司 佳口食品(*)有限公司 深圳市海王生物工程股份有限公司 深圳市腾讯计算机系统有限公司 深圳市农产品股份有限公司 聚友实业（集团）有限公司 西部联合物流有限公司 深圳桑菲集团有限公司 深圳市太太药业股份有限公司 普诚科技（深圳）有限公司 广东科龙电器股份有限公司 河南省新飞电器企业集团 盛凌实业（深圳）有限公司 广东龙邦物流有限公司 深圳万科企业股份有限公司 招商房地产有限公司 顺达电脑厂有限公司 汉达精密电子科技（顺德）有限公司 深圳天音通信发展有限公司 顺德科威电子厂 艾美特电器 湖南省三一重工股份有限公司 重庆银钢企业集团 野宝车料工业（深圳）有限公司 杭州西子奥的斯电梯有限公司 佛山市惠泉建陶有限公司 深圳市海王星辰医药有限公司 深圳中电投资股份有限公司 康佳集团股份有限公司 四川绵阳卷烟厂 四川长虹电器股份有限公司 美的厨具 爱默生网络能源有限公司 深圳振华富电子有限公司 深圳雨尔科技股份有限公司 志高空调 华为科技 玉溪红塔集团 万达利集团有限公司 建兴光电广州有限公司 西子浮信科技有限公司 兆文紡織服裝深圳有限公司 广东东菱凱琴集團 永旺商业集团 广东吉之岛商贸百货有限公司 深圳永旺商业有限公司 日东电子（深圳）有限公司 鑫茂科技（深圳）有限公司 深圳联合船舶代理有限公司 深圳西部联合物流有限公司 广东大亚湾核电运营管理有限公司 德之杰电子（深圳）有限公司 上海通用汽车金融有限公司 广州新科安达后勤 帝斯曼（*）有限公司 中航信息技术股份有限公司 *长城计算机集团有限公司 斯比泰电子（深圳）有限公司 野宝车料工业（深圳）有限公司 力野精密工业（深圳）有限公司 佛山澳美铝业有限公司 东莞富华电子有限公司 德赛电子集团有限公司 上海医药集团 深圳计量质量检测研究院 新世界百货集团 海南航空 贵州电力 贵州烟草局 中集集团 南方中集 南车集团 北京松下 世纪证券 广发证券 新加坡凯德置地（上海/成都/广州/北京） *航天集团 咨询顾问客户; 陆海交通事业股份有限公司顾问 神广电信股份有限公司顾问 宏巨建设股份有限公司顾问 来阳实业集团顾问 真王咼咖啡连锁事业顾问 汕头超声印制版顾问 六西格玛与精益生产项目 龙邦物流顾问 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