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OD组织发展与OKR绩效管理

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更新时间:2024-11-22
各企业相关负责人: VUCA时代的外部环境易变性、不确定性、复杂性、模糊性特点,迫使企业在内部管理能力提升上寻找解决方案。外部环境快速迭代变化对组织架构与HR管理都提出了新的要求,“敏捷组织”、“平台型组织”、“自组织”等新的组织进化理论也不断出现……因此对于企业而言,组织模式选择、团队架构设计、权责划分、流程优化、岗位与角色、绩效薪酬无疑成为高级经理们必须要面对的管理课题…… 佐佳咨询邀请您参加将于2019年5月30-31日在*·南京举办的OD组织发展与OKR绩效管理公开课,我们的管理专家与您分享国际与国内企业成功经验,与您探讨OD组织发展与OKR管理解决方案,探讨如何提升企业在不确定性外部环境下商业洞察力。 本课题中,*最顶尖的管理咨询专家将与您探讨: VUCA背景下的组织模式与架构变革原因是什么? VUCA背景下为什么更加需要组织模式与组织架构优化? 如何进行组织模式的分析并划分组织的“前、中、后台”? 如何划分高管、中层、基层员工的权责,梳理流程制度? 如何运用专业方法设计流程主导团队/*、描述团队/*的职能? 如何平衡以人定岗(角色管理)与以岗定人(岗位管理)之间的关系? 如何开展核心人才画像?设计任职资格体系 如何正确选择BSC、KPI、MBO、OKR&PEER REVIEW等绩效管理工具? 如何推动事业合伙人机制?避免激励变成福利的尴尬境地? …… (一) 课题收益 对VUCA背景下的未来进化型组织的全新思考 对标分析国际与国内优秀企业组织与HR管理的*实践经验 与最顶尖的管理咨询专家进行思想碰撞和交流 掌握组织模式、权责、流程、角色与岗位、绩效薪酬等操作方法 (二) 课题对象 董事长、CEO、总裁、副总裁、总监 战略管理部部长、计划管理部部长、管理创新部部长、总裁办主任、人力资源部部长等 分子公司董事长、总经理、副总经理、总监 (三) 课题大纲 *天课题:OD组织发展之组织诊断与设计(6小时) *部分 VUCA背景组织诊断与设计思考 头脑风暴:为什么要谈组织诊断与组织设计? 1.战略与组织模式、流程、架构、HR逻辑关系 案例:M便利连锁生态型公司打造敏捷的平台化组织 2.VUCA背景下组织诊断与组织架构设计实施七步法 *步组织模式与架构、管理诊断;第二步组织模式选择与解码;第三步流程优化与架构设计;第四步岗位与角色管理;第五步OKR工作法;第六步事业合伙人机制设计;第七步实施与切换 第二部分 OD组织发展之组织诊断 1.组织发展进化:金字塔组织、创新型组织、进化型组织 案例:硅谷盛行合弄制、阿里巴巴前中后台、奈飞文化手册 2.未来进化型-自组织三大特征:自我管理、身心合一、进化宗旨 3.组织诊断的主要方法与工具:六盒模型、麦肯锡7S、战略中心组织、4+X总模型 4. 组织诊断报告一般结构 案例:ABP股份有限公司组织诊断报告 圆桌讨论:M智能化彩钢板公司组织诊断 第三部分OD组织发展之组织模式解码 1.认识组织模式与解码:组织功能定位\支持与控制\权责划分 2.组织功能定位(前中后台功能定位)? 前中后台组织功能定位:金融投控、战略管理、运营指导、运营者 案例:华润集团总部价值创造与组织功能定位 3.总部后台对中台、前台的支持与控制 股权结构、治理层次、交叉持股、专业委员会、决策支持 4.前中后台关系梳理——权责划分 圆桌讨论:权责划分表填写 第四部分 运行流程与组织架构优化 1.组织模式与运行流程、组织架构之间的关系 案例:组织模式与运行流程、架构不匹配的失败 2.流程设计四步法*步 流程调研;第二步 识别与规划 ;第三步 优化重组;第四步 实施切换 3.组织架构优化 流程主导团队建设-流程主导团队建设的工具:流程归集与职能分解矩阵 组织架构设计原则 案例:美国无线T恤组织架构中的互联网思维 圆桌讨论:学员企业流程与组织架构设计经验分享 第五部分 岗位与角色管理 头脑风暴:到底是定岗定编还是角色管理? 1.腾讯与阿里高层的角色管理与岗位管理 案例:角色管理中的认领制度 2.定岗、定编与岗位说明的一般操作步骤 3.定岗定编的常见方法 预算控制法;劳动定额法;回归分析法;定性分析法;结构比例法、标杆对照法 4.岗位说明与描述岗位职责 圆桌讨论:*职能分解练习 5. 岗位说明书与人才画像 案例:某互联网公司人才画像 第六部分 绩效与薪酬体系优化 BSC、MBO、KPI,还是OKR制度? 头脑风暴:*企业到底选择BSC、MBO、KPI,还是OKR制度? 薪酬体系—事业合伙人制度 案例:某生态型公司的事业合伙人制度 第二天课题:OKR目标与关键成果法(6小时) *部分 KPI已死,OKR将成为主流? 案例:李彦宏的致歉信、绩效主义毁了索尼 1.OKR的前世今生、7大特征、6大收益 2.OKR与KPI、BSC比较 3.OKR开发与应用导入的三大模块、步骤 4.OKR启程需要注意的几点问题 案例:Intel、Google、Facebook、LinkedIn、Uber、You Tube、ORACLE、华为、阿里等 第二部分 设计公司使命、愿景、战略与年度OKR 1.使命、愿景、战略、年度目标O、季度OKR之间的关系 2.战略分析的工具-战略3大模块4大工具、战略地图 3.OKR场景下使命与愿景设定技巧 案例:Google、Facebook的使命与愿景 4.设定战略目标——财务与非财务 5.结合战略分析,提炼年度目标Objectives Objectives设定工具——战略地图、目标树 Objectives设定应当注意的6大特征(挑战、激动人心并可实现) Objectives描述三大注意点 案例:M智能机器人公司的战略地图 第三部分 设计公司季度OKR 1.公司与分级季度OKR设定全景图 2.OKR开发与应用的最主要载体工具-四象限矩阵 3.将公司年度Objectives滚动分解到季度并确定KRS 4.公司季度OKR设定注意事项 注意Objectives与KRS的区别 KR分解工具——价值树 KR5种类别、描述技巧与注意的6点问题 如何提炼健康度量项(状态指标) 支持KRS的周计划编制技巧 圆桌讨论:运用四象限矩阵设定公司级季度OKR 第四部分 设计团队与员工分级的季度OKR 1.各团队根据公司当季度OKR自主设定团队季度OKR 案例:UBER的价值树分解 2.个人根据团队当季度OKR自主设定团队季度OKR 3.运用“众筹法”各层级OKR设定 注意“愿景型OKR”与“承诺型OKR”区别 案例:Intel、Google、Facebook、LinkedIn、Uber、You Tube、ORACLE等企业 圆桌讨论:设计团队与员工OKR练习-“众筹法” 第五部分 OKR运行管理与监督 1.OKR整体运行时间表(*实践) 2.周计划、季中审视、季度回顾、半年与年度评估 3.OKR是否需要与考核激励挂钩? 4.OKR与考核激励的无耦合、松耦合、紧耦合 案例:Google的半年与年度的绩效评估perf review 第六部分 现场答疑
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