各企业相关负责人：
VUCA时代的外部环境易变性、不确定性、复杂性、模糊性特点，迫使企业在内部管理能力提升上寻找解决方案。外部环境快速迭代变化对组织架构与HR管理都提出了新的要求，“敏捷组织”、“平台型组织”、“自组织”等新的组织进化理论也不断出现……因此对于企业而言，组织模式选择、团队架构设计、权责划分、流程优化、岗位与角色、绩效薪酬无疑成为高级经理们必须要面对的管理课题……
佐佳咨询邀请您参加将于2019年5月30-31日在*·南京举办的OD组织发展与OKR绩效管理公开课，我们的管理专家与您分享国际与国内企业成功经验，与您探讨OD组织发展与OKR管理解决方案，探讨如何提升企业在不确定性外部环境下商业洞察力。
本课题中，*最顶尖的管理咨询专家将与您探讨：
VUCA背景下的组织模式与架构变革原因是什么？
VUCA背景下为什么更加需要组织模式与组织架构优化？
如何进行组织模式的分析并划分组织的“前、中、后台”？
如何划分高管、中层、基层员工的权责，梳理流程制度？
如何运用专业方法设计流程主导团队/*、描述团队/*的职能？
如何平衡以人定岗（角色管理）与以岗定人（岗位管理）之间的关系？
如何开展核心人才画像？设计任职资格体系
如何正确选择BSC、KPI、MBO、OKR&PEER REVIEW等绩效管理工具？
如何推动事业合伙人机制？避免激励变成福利的尴尬境地？
……
（一） 课题收益
对VUCA背景下的未来进化型组织的全新思考
对标分析国际与国内优秀企业组织与HR管理的*实践经验
与最顶尖的管理咨询专家进行思想碰撞和交流
掌握组织模式、权责、流程、角色与岗位、绩效薪酬等操作方法
（二） 课题对象
董事长、CEO、总裁、副总裁、总监
战略管理部部长、计划管理部部长、管理创新部部长、总裁办主任、人力资源部部长等
分子公司董事长、总经理、副总经理、总监
（三） 课题大纲
*天课题：OD组织发展之组织诊断与设计（6小时）
*部分 VUCA背景组织诊断与设计思考
头脑风暴：为什么要谈组织诊断与组织设计？
1.战略与组织模式、流程、架构、HR逻辑关系
案例：M便利连锁生态型公司打造敏捷的平台化组织
2.VUCA背景下组织诊断与组织架构设计实施七步法
*步组织模式与架构、管理诊断；第二步组织模式选择与解码；第三步流程优化与架构设计；第四步岗位与角色管理；第五步OKR工作法；第六步事业合伙人机制设计；第七步实施与切换
第二部分 OD组织发展之组织诊断
1.组织发展进化：金字塔组织、创新型组织、进化型组织
案例：硅谷盛行合弄制、阿里巴巴前中后台、奈飞文化手册
2.未来进化型-自组织三大特征：自我管理、身心合一、进化宗旨
3.组织诊断的主要方法与工具：六盒模型、麦肯锡7S、战略中心组织、4+X总模型
4. 组织诊断报告一般结构
案例：ABP股份有限公司组织诊断报告
圆桌讨论：M智能化彩钢板公司组织诊断
第三部分OD组织发展之组织模式解码
1.认识组织模式与解码：组织功能定位\支持与控制\权责划分
2.组织功能定位（前中后台功能定位）？
前中后台组织功能定位：金融投控、战略管理、运营指导、运营者
案例：华润集团总部价值创造与组织功能定位
3.总部后台对中台、前台的支持与控制
股权结构、治理层次、交叉持股、专业委员会、决策支持
4.前中后台关系梳理——权责划分
圆桌讨论：权责划分表填写
第四部分 运行流程与组织架构优化
1.组织模式与运行流程、组织架构之间的关系
案例：组织模式与运行流程、架构不匹配的失败
2.流程设计四步法*步 流程调研；第二步 识别与规划 ；第三步 优化重组；第四步 实施切换
3.组织架构优化
流程主导团队建设-流程主导团队建设的工具：流程归集与职能分解矩阵
组织架构设计原则
案例：美国无线T恤组织架构中的互联网思维
圆桌讨论：学员企业流程与组织架构设计经验分享
第五部分 岗位与角色管理
头脑风暴：到底是定岗定编还是角色管理？
1.腾讯与阿里高层的角色管理与岗位管理
案例：角色管理中的认领制度
2.定岗、定编与岗位说明的一般操作步骤
3.定岗定编的常见方法
预算控制法；劳动定额法；回归分析法；定性分析法；结构比例法、标杆对照法
4.岗位说明与描述岗位职责
圆桌讨论：*职能分解练习
5. 岗位说明书与人才画像
案例：某互联网公司人才画像
第六部分 绩效与薪酬体系优化
BSC、MBO、KPI，还是OKR制度？
头脑风暴：*企业到底选择BSC、MBO、KPI，还是OKR制度？
薪酬体系—事业合伙人制度
案例：某生态型公司的事业合伙人制度
第二天课题：OKR目标与关键成果法（6小时）
*部分 KPI已死，OKR将成为主流？
案例：李彦宏的致歉信、绩效主义毁了索尼
1.OKR的前世今生、7大特征、6大收益
2.OKR与KPI、BSC比较
3.OKR开发与应用导入的三大模块、步骤
4.OKR启程需要注意的几点问题
案例：Intel、Google、Facebook、LinkedIn、Uber、You Tube、ORACLE、华为、阿里等
第二部分 设计公司使命、愿景、战略与年度OKR
1.使命、愿景、战略、年度目标O、季度OKR之间的关系
2.战略分析的工具-战略3大模块4大工具、战略地图
3.OKR场景下使命与愿景设定技巧
案例：Google、Facebook的使命与愿景
4.设定战略目标——财务与非财务
5.结合战略分析，提炼年度目标Objectives
Objectives设定工具——战略地图、目标树
Objectives设定应当注意的6大特征（挑战、激动人心并可实现）
Objectives描述三大注意点
案例：M智能机器人公司的战略地图
第三部分 设计公司季度OKR
1．公司与分级季度OKR设定全景图
2．OKR开发与应用的最主要载体工具-四象限矩阵
3．将公司年度Objectives滚动分解到季度并确定KRS
4．公司季度OKR设定注意事项
注意Objectives与KRS的区别
KR分解工具——价值树
KR5种类别、描述技巧与注意的6点问题
如何提炼健康度量项（状态指标）
支持KRS的周计划编制技巧
圆桌讨论：运用四象限矩阵设定公司级季度OKR
第四部分 设计团队与员工分级的季度OKR
1.各团队根据公司当季度OKR自主设定团队季度OKR
案例：UBER的价值树分解
2.个人根据团队当季度OKR自主设定团队季度OKR
3.运用“众筹法”各层级OKR设定
注意“愿景型OKR”与“承诺型OKR”区别
案例：Intel、Google、Facebook、LinkedIn、Uber、You Tube、ORACLE等企业
圆桌讨论：设计团队与员工OKR练习-“众筹法”
第五部分 OKR运行管理与监督
1.OKR整体运行时间表（*实践）
2.周计划、季中审视、季度回顾、半年与年度评估
3.OKR是否需要与考核激励挂钩？
4.OKR与考核激励的无耦合、松耦合、紧耦合
案例：Google的半年与年度的绩效评估perf review
第六部分 现场答疑
