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更新时间：2024-11-22《战略规划与销售激励、流程》课程简介 ——先胜而后求战的战略方法到销售流程和激励
课程背景:
华为公司从1987年的2万元资本起家，短短的30多年时间，发展成今天的 19 万员工、年收入超 8588
亿人民币、通信行业全球*、手机行业全球排名第二的全球化大型公司， 华为的战略是如何做到的？
又是如何由当初的小民企生存下来，而在快速开拓市场的过程中，怎么建立了一套不依赖人的销售体系与激
励的？华为在销售路上的宝贵经验值得所有中小企业学习。
战略管理是指公司确定愿景和使命，通过外部的战略洞察，自身 能够确定战略目标，制定中长期战略
规划（指三到五年的战略规划）， 再完成年度业务计划（就是指第二年的战略规划或者叫年度业务计 划），
并推进资源的配置落实执行，监管、监控目标完成的动态管理 流程。华为使用的是从 IBM 引进的 BLM 战略模型。
企业战略和销售常见问题:
1、战略拍脑袋决定，没有工具和方法论；
2、战略没有进行数据分析，只停留在“大概”；
3、看不清行业的未来，只有年度经营计划，没有中长期战略规划；
4、看不到与竞争对手的差异，只是单纯的“性价比”；
5、对客户定位不清晰，找不准大客户；
6、销售激励政策导向单一，只有打粮食，没有扩土地思维；
7、对销售人员的选择、培养计划、岗位标准定位不清晰；
8、跟客户的关系没有建设起来，信息来源于外部，缺少关键资料；
9、优质客户一人掌握，客户信息风险高；
10、项目没有竞争优势，对手抢单
分享嘉宾：
李俊才 / 现任华为高级顾问；1998-2015 年就职于华为公司；10 年业 务管理经验；7 年财经（财务）管理经验;
肖克 / 原华为西欧企业业务部副总裁，1997-2019 年就任会公司，华 为最早一批海外市场拓荒者之一
地 点： 深圳
适合对象： 董事长、总经理、CHO、营销总等
学习费用： 9800/人，19800/3 人（建议核心层一起参与，同频共进）
核心价值：
清晰标杆企业如何用科学的方法做战略规划；
BLM 的核心方法论及其应用场景，思考内部可参照点；
战略解码的核心路径，
战略执行的精要：企业文化、人才与正式组织
中小企业学标杆企业的销售激励方案，灌入销售狼性 DNA；
理解从单兵作战到建设销售流程的转型给中小企业带来的好处是什么。 （学习过程中如觉得不值，
随时提出无任何理由全额退款）
课程大纲:
| *天 华为战略规划 | 力出一孔的战略管理体系 | 1) 战略管理的关键活动就是两个“点” | ||
| 2) 华为下一个战略机会点在哪里？ | ||||
| 3) 华为有哪些关键成功要素 KSF？ | ||||
| 4) 围棋是战略思维，象棋是战术思维 | ||||
| 5) 战略的位置 | ||||
| 6) 华为战略规划管理演进历程 | ||||
| 7) 华为选择的战略工具是 BLM（Business Leadership Model） | ||||
| 8) 战略全景图 | ||||
| 9) 战略规划之“珠峰之旅”：我是谁？到哪去？如何去？ | ||||
| 10)领导力是根本，战略力是一种习惯，更是一种能力 | ||||
| 11)华为的战略领导力：眼界决定境界，定位决定地位 | ||||
| 12)价值观是组织的粘合剂，团队共通的信仰 | ||||
| 13)战略原则 | ||||
| 14)中长期战略规划 SP 和年度业务计划 BP 如何有效衔接 | ||||
| 15)力出一孔的战略管理体系：战略思考是门艺术，战略管理是门* | ||||
| 16)战略规划组织保障：让每位一把手都负责战略 | ||||
| 战略制定，做正确的事 | 1) 战略是由不满足、不满意激发的 | a) 业绩差距和机会差距实例 | ||
| b) 以差距为导向，集中力量解决关键业务问题 | ||||
| c) 识别处理差距产生的最本质原因并治本 | ||||
| 2) 战略洞察之五看 | a) 宏观洞察 | 外部环境的PEST分析 | ||
| 价值转移在每个行业里都是不可避免的 | ||||
| 价值转移意味着战略必须是动态的 | ||||
| 利润模式洞察 | ||||
| b) 客户洞察 | 客户洞察：从客户的系统经济学来看客户和需求 | |||
| 用放大镜来看客户的采购行为 | ||||
| 一般说来，核心产品以外的使用是一个更大（或利润更大）的机会 | ||||
| 华为通过深度客户沟通与合作，挖掘客户痛点 | ||||
| 华为击败强大的竞争对手靠的是更理解客户 | ||||
| 你理解 90 后消费者的需求吗？ | ||||
| c) 竞争洞察 | 毛泽东战略思想 | |||
| 诸葛亮战略思想 | ||||
| 摩托罗拉是怎么败给爱立信和诺基亚的？ | ||||
| 华为荣耀手机的故事 | ||||
| 竞争对手分析的“三不三要” | ||||
| d) 洞察自己：用商业模型画布分析自己 | ||||
| e) 洞察机会点 | 看机会：细分市场是战略选择取舍的*步 | |||
| 通过 SPAN 图判断机会的优先级 | ||||
| 3）战略意图-我们要去哪里？ | a)设计好的愿景能有效指引战略目标的设定 | |||
| b)战略意图确定常见问题 | ||||
| 4）创新焦点 | a)锅里有饭，仓里有米，田里有稻 | |||
| b)创新来自方方面面 c)华为分阶段的创新模式 | ||||
| 5）业务设计，详细的战略沙盘 | a)业务设计6要素 | |||
| b)价值获取/盈利模式（怎么卖出去并挣钱） | 华为运营商业务的商业模式 | |||
| 华为企业业务的商业模式 | ||||
| 商业模式：能在节节胜利中找到企业的 S 曲线 | ||||
| 商业模式：坚决不放弃低端市场 | ||||
| c)设计与构建战略控制点，保证业务的可持续性 | ||||
| d)战略规划无法消除风险，最多只能提高成功几率 | 风险应对策略 | |||
| 6）华为总体战略和商业模式案例 | ||||
| 第二天 华为销售流程和激励 | 销售激励 | 1.销售激励*实践分析； |
| 2.针对不同激励手段的优劣势，对照企业，优化销售体系； | ||
| 3.销售激励手段如何组合使用，最终达到边“打粮食”边“扩土地”； | ||
| 4.物质激励与非物质激励双轮驱动，提升员工活力，提高拿单成功率。 | ||
| 销售流程 | 1.把销售建立在流程上，让销售越做越简单，越来越清晰 | |
| 2.大客户销售的 ss7 流程（工具+研讨+输出） | ||
| 3.流程管控销售进度 | ||
| 4.重大销售项目怎么高效管理 |
专家介绍
李俊才老师
职业经历：1998年加入华为，现役华为公司高级顾问，华为任职 18 年间，先后担任代表处主管、专业服务总监、特大型
变革项目项目经理和南太平洋地区CFO，10年业务管理经验，7年财经管理经验。 对华为公司的管理体系、流程建设和经
营变革项目管理有深入的研 究和实践，作为华为 IFS 变革项目的主要负责人，带领团队圆满完成 变革攻坚和推行，
获得公司总裁任正非先生的嘉奖。
擅长领域 以客户为中心的业务流程与组织、变革管理、华为文化等 服务客户 吉利集团、科力普、上汽集团、大
疆无人机、传化集团等主流企业 李俊才 原华为南太平洋地区 CFO 华为特大变革项目总监
肖克老师
职业经历：1997年加入华为技术有限公司，在23年的华为经历中， 与公司共同成长，
是华为最早一批海外市场拓荒者之一。
在其多年的华为工作经历中，切身感受到标准化销售流程对于企业高 效快速扩张极其重要，肖客老师亲自操刀过华为内部
销售标准化变革项 目。对标准化有自己深入的理解，并把这些理解渗透到华为流程的变革中。 肖克老师参与领导了华为公
司*个海外 3G 投标项目。亲自操盘过 3 亿美元的项目拓展。参与制定华为西欧企业网业务的渠道管理流程，合 作伙伴
管理流程，参于华为内部核心课程《九招致胜》课程研发， 被认证为该课程金牌主讲老师，
给多家华为合作伙伴赋能培训，取得一致好评。
擅长领域 《销售项目标准化》、《从战略到品牌营销到销售》
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