绩效考核暨KPI与BSC 实战训练（上海，3月25

绩效考核暨KPI与BSC 实战训练（上海，3月25-26日） 【培训日期】2010年3月25-26日 【培训地点】上海 【培训对象】董事长、总（副）经理、总监、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士.。 【备注说明】本培训班全年循环开课，如有需求，欢迎来电咨询！ 【课程简介】 韩非子曾经说过， “人主将欲禁奸，则审合刑名者，言与事也。为人臣者陈而言，君以其言授之事，专以其事责其功。功当其事，事当其言，则赏；功不当其事，事不当其言， 则罚。故群臣其言大而功小者则罚，非罚小功也，罚功不当名也；群臣其言小而 功大者亦罚，非不说于大功也，以为不当名也，害甚于有大功，故罚。”大概意思就是，君主要领导要辨别下属的好坏，就让下属自己定目标，定了目标，实现了就奖赏，没有实现则惩罚。但是，大大超过了自己定的目标，也处罚，因为他故意定低了目标。这是我们祖先对考核最初的看法。韩非说起来容易，但是实际操作起来，确很难。首先，按照什么来定目标？目标定高和低，可能和外部因素有很大关系，如何过滤？按照韩非的说法，目标要定的很准确才可以，但是，短期目标可以准确，有几个企业能把年度目标定的这么准确呢？另外，不同的下属，定不同的目标，赏罚到一个什么样的程度才好？如何解决他们之间的公平问题呢？关于绩效与目标的话题，虽然过了几千年，但是在我们的工作中依然存在。现实工作中，从理念的角度讲，都对，但是，一旦去落实，就会遇到很多实际的问题。 ■ 运用事实评价还是运用感觉评价.*看这个问题，一般人的反应当然是运用事实评价，但是，你是否会想到，运用事实评价你会遇到一个问题，就是你所搜集到的事实，都会受到客观因素的影响，换句话说，总会又外部因素影响我们的评价。比如：销售收入是一个评价销售经理业绩的事实标准，销售收入除了受到销售经理自身的努力影响以外，产品质量、创新程度、交货期等等，都会影响销售经理销售收入目标的实现。如果销售收入目标一旦没有实现，销售肯定会找出诸如此类一大堆理由来证明销售目标没有实现，不是自己的原因造成的。其实，任何一个事实标准都会遇到此类问题。所以，看来运用事实评价存在一定的问题，那么，用感觉评价就没有问题了吗？回答是否定的，运用感觉评价问题会更多，因为不同人，对待同样一个事情的感觉是两样的。那么，到底是用事实评价，还是用感觉来评价呢？ ■ 职能*该如何考核与评价.每次培训，这是必有学员问起来的一个问题，因为业务*的KPI指标，相对而言比较量化，但是职能*很难找一些量化的指标，及时找到了，指标的可控性也很差。在很多企业里面，经常看到用劳动生产率，人均利润之类的KPI指标考核职能*，如果这样考核，那么运气的成分就很大了，和努力程度关联性不大，那么，职能*的KPI改如何操作？如何解决关键业绩与非关键业绩的矛盾呢？ ■ 为什么员工不愿意做的更好?很多企业制定目标的时候，你们发现员工很多员工明明可以大大的超过公司所规定的目标，但是他绝对不会这样做，因为这样做的会又两个不利于他的后果产生：*，今年超额实现了目标，那么，明天会定更高的目标，实现目标的难度会大很多，第二，他做到太好，显的别的同事就太差了，他在这个团队内部是难以生存的。如何让员工制定更合理的目标呢？ ■ 短期考核与长期考核的内容是什么呢？ ■ 到底是员工自己定目标，还是上级给下级定目标？还是采用两者相互结合的模式呢？？ ■ 是按照整体的业绩来考核每个人，还是按照个体的业绩来考核每个人？ 总之，在绩效管理实施过程中，会遇到一系列类似的问题，如果这些问题不得到圆满的解决，绩效管理的效果也会打了很大的折扣。本次课程会围绕这些问题展开，主要讲述绩效体系的设计以及推进方式。 【课程大纲】 一.推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题 1. 企业建立绩效体系所面临的方法问题； ■ 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？ ■ 短期考核还是长期考核？ ■ 短期利益还是长期利益？ ■ 关键业绩还是非关键业绩？ ■ 绩效管理如何与战略接口？ ■ KPI成绩与奖金挂钩的问题？ 2. 经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响； ■ 传统文化对绩效管理的影响 ■ 为什么没有人愿意做A？ ■ 为什么推行绩效管理这么困难？ 3. 管理基础对推行KPI的影响 二.KPI操作中的几个基本问题 1. 什么是目标与指标 2. KPI指标的基本属性与操作注意要点 ■ 为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题； ■ 他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题 ■ 为什么考核这些指标后适得其反——行为问题 3. KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对 4. 职能*的定性指标，该如何操作？ 三.建立KPI体系的方式方法： 1. 如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？ ■ 通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围 ■ 价值树的操作模式与优点缺点 ■ 鱼骨图与头脑风暴法 四.平衡计分卡 ■ 平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？——平衡计分卡的本质； ■ 战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图； ■ 平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划； ■ 平衡计算分卡就是四个纬度吗？ ■ 公司级的平衡计分卡如何落实到各个*呢？——平衡计分卡的落实； 五.如何分解KPI 1. KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多*都有关系，到底考核谁好呢？ 2. 如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？ ■ 如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系 ■ 分解指标的2种基本方法 ■ 按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式 ■ 分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等 六.指标词典的编制 1. 指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI? ■ 为什么需要定义KPI ■ 财务指标定义时，需要注意的问题； ■ 非财务指标，定义时需要注意的问题； ■ 谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？ ■ 几个有问题的KPI的定义的分析； 七.确定目标——KPI的计分方式 1. 找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？ ■ 设定目标的痛苦； ■ 目标订不准怎么办？ ■ 没有历史数据怎么办？ ■ 竞争，资源，能力对目标的影响； ■ 如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法 ■ 长周期的目标如何分解到短周期； ■ 痛苦考核与快乐考核——什么时候做到了该加分，什么时候该扣分，KPI的计分方法； 八.绩效管理的周期 1. 年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能*在考核的周期上有什么区别呢？ ■ 年考考什么？月考考什么？ ■ 长周期与短周期； ■ 不同层次与职能*的周期； ■ 如何设置KPI指标权重——指标的组合方式 九.主基二元考核法 1. 关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？ 2. 如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？ ■ KPI所无法解决的问题； ■ 主要绩效与基础绩效的关系； ■ 如何在实践中运用主基二元考核法； 十.绩效面谈与沟通 ■ 计划阶段的绩效沟通 ■ 辅导阶段 ■ 考核阶段的绩效沟通 ■ 绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进； 十一.推行绩效管理所遇到的问题与对策； 1. 推行KPI不只是人力资源*或者企管*的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？ ■ 推行绩效管理的组织模式与各个*的职责； ■ 推行的程序； ■ 公司政治与绩效管理的推行 ■ 绩效管理与企业文化； 【讲师介绍】 蔡老师，*培训资讯网()资深讲师。国内*的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《*经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员。蔡老师近几年出版的书籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛：以薪酬留住人才》、《KPI，“关键绩效”指引成功》、《BSC，“平衡计分”保证发展》，受到企业的高度重视，和给予极高的评介。 曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有：东风汽车、东软集团、*石油股份、TCL、青岛啤酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、*电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团 、华美集团等企业。 【费用及报名】 1、费用：培训费2800元（含培训费、讲义费）；如需食宿，会务组可统一安排,费用自理。 2、： 鲍老师 3、报名流程：电话登记-->填写报名表-->发出培训确认函 4、备注：如课程已过期，请访问我们的网站，查询*课程 5、详细资料请访问*培训资讯网： (每月在*开设四百多门公开课，欢迎报名学习)