敏捷供应链与物流管理高级实务（上海,4月24-25

敏捷供应链与物流管理高级实务（上海,4月24-25日） 【培训日期】2010年4月24-25日 【培训地点】上海 【培训对象】总经理、运作经理、供应链管理总监、供应链经理、物流经理、生产总监、物料主管、采购主管、采购总监、运输主管、库存控制经理、仓库经理、计划经理、物料管理相关人员。 【备注说明】本培训班全年循环开课，如有需求，欢迎来电咨询！ 【课程目标】 ■ 先进的物流与供应链管理运作组织结构和供应链管理结构 ■ 适应需求变化的高效物流控制体系是如何建立与运作的 ■ 如何通过物流供应链系统制定平稳生产计划 ■ 用高质的计划、控制，降低各*成本，使物流环节*化 ■ 现代采购方法与采购技巧 ■ 缺货风险和对库存的控制 ■ 信息化在物流供应链中的应用以及物流*的管理 ■ 提高与完善企业相关物流管理人员的综合能力 【课程大纲】 一.物流与供应链管理的在企业的运营核心表现 ■ 核心－－降低成本,成本包含哪些，链条是很长的 ■ 真正的组织结构表现在什么地方－－考核功能和计划功能 ■ 参考世界500强公司的架构－－全方位解析 ■ Case study:美国霍尼韦尔的供应链管理架构 二.链条上的元素一：采购体系－－成本控制的源头 1. 采购应做到“采”和“购”分开，屏蔽垃圾信息及垃圾供应商 2. 采购的SWOT分析，如何分类，管理的技巧由此展开 3. 给出成本清单，否则没有订单－－价格分析的核心是什么，成本价值的组成 ■ 材料、人工、加工制造 ■ 研发费用的分摊、管理费用分摊、销售费用的分摊、财务费用的分摊 ■ 物流费 ■ 税金、利润 4. 案例：关键在于关注要点，日本高田（KATAKA）的精细分析，可以不理解但必须尊重日本 5. 重拳出击，冲击价格联盟，将供应商联盟的美梦破灭 6. 寻找第三方的合作伙伴，重点撒网，全面捕捞，宁可错杀一万，但绝不放过一个 7. 备选供应商，板凳的力量是无穷的－－交期，历史数据能说明很多问题，如何保证交期 ■ 周转率是什么：Case study:看看北大方正的数据魔方 8. 库存控制第三关键点－－质量 ■ SQE与in house ■ Case study:圣戈班错在哪里了 9. 库存控制第四关键点－－采购方式 ■ 寄售库存采购方式 ■ 代管库存采购方式 10.Case study:美的的代管费 11.信息系统在库存控制中的作用 ■ 物流字典的真正的含义是什么－－IOI探秘（institute of inventory） ■ 网站（EIP-enterprise info portal）管理应该提上日程了，我们如何提高它的服务能量，本来就是资源，闲置就声浪费 12.Case study:看看苏州3M的EIP的应用 三.链条上的元素三：运输－－成本风险的完全外包（“一脚踢”的本质） 1. 外包将是我们的方向，越是危机，越是要清醒 ■ 学会改善，持续的改善，创新=拷贝+改良，如何实施 2. 运输的风险－－Case study:华宇，华丽的外包背后，你应该警惕，批而不审，审而不批 3. 外包物流应急方案的建立和应注意的事项—如何设定对运输商的指标考核（11个） ■ 及时率 ■ 准确率 ■ 保险赔付 ■ 高峰运能的保障 ■ ……… 4. 责任，签字的核心意义是什么，从丸西集团的运输开始谈起 5. 运输及时、准点率在如何得到控制，管理的切入点在哪里－—key point 四.链条上的元素四：仓库－－静态的库区与动态的货物之间的博弈 1. 仓库应该从功能入手，我们应该打造一个什么样的仓库 2. 仓库的库区规划，无论规模大小，如何做到事半功倍 3. 仓库控制，应该坚持可视化原则，应为仓库时免责的，仓库是静态，而里面的货物是动态的，仓库它错在 4. 我们的档案在哪里，应设置一个供应商档案管理专员吗？ ■ *档次：质量 权重比例20分 ■ 第二档次：总体情况 权重比例15分 ■ 生产制造 权重比例15分 ■ 技术研发 权重比例15分 ■ 物流交期 权重比例15分 ■ 第三档次：合作态度 权重比例10分 ■ 第四档次：采购 权重比例5分 ■ 生态 权重比例5分 5. 我们如何看待SQE和QC，他们的职能是什么，in house（驻厂）的本质在他们身上如何体现 ■ Case study:日本三菱采购台湾巨大机械成本数据拆分 ■ 巴斯夫价格联盟美梦的成形，是谁的错 ■ 三 链条上的元素二：库存控制－－利润的杀手 6. 库存控制*关键点－－销售预测 ■ 三大定性预测方法 ■ 基于服务水平设置安全库存 MAD值的设立 7. Case study:预测很关键，如何给出逻辑（它带有一定的强制性） 8. 库存控制第二关键点－－生产计划 ■ 生产计划 ■ 动态的生产能力计划与控制－－ATO（assembly toorder）解释，MTO、MTS在*不适用哪里了 9. 仓库管理的3要素 10. 如何使仓库物料运行顺畅，物料编码的秘籍，从RFID（无线射频扫描）谈起 11. Case study:仓库功能学习，借鉴别的公司－－菲林格尔是怎么玩得 五.供应链条上的元素五：计划和预测－－成本万恶之根源 ■ 如何缓释销售*强势的作风，太拽了 ■ 我们的*功能设置的方向是什么，关键中的关键，计划应该独立 ■ 流程该怎么补充，不是简单的合并那么简单，官僚作风严重，对于计划的数据，真正做到审核了吗 ■ 预测如何转变为计划，这个过程是万恶之根源，必须根除，怎么做－－过滤 ■ 计划赶不上变化，真的是赶不上吗，看看我们的预测漏斗吧 ■ Case study:比较几个企业我们可以得出答案 六.供应链条上的元素六：生产与排产计划－－紧急插单与正常排产的流程剖析 ■ 我们生产计划及排产数据来自哪里，数据解析 ■ 排产*的贡献在于排产的“柔性”但如何提高这样 “柔性”的能力，也就是说，“柔性”的内涵是什么 ■ “零库存”未必适合我们，原因是什么，别生搬硬套JIT ■ 我们的设备及备品备件的管理，我们应该做到什么（TPM） ■ 现场管理和操作及5S的核心，其实我们不需要5S，我们需要3S ■ 现场看板的实战操作，我们也可以让计划在生产线上可视 ■ 紧急插单，怎么办，分类管理，做好紧急备案，防患于未然 七.供应链管理下的绩效考核 ■ 要意识，不要制度 ，要自觉，不要强制 ■ 要用具体的数据和量化的工具 ■ 要考核，要与绩效工资挂钩，不能光说，不做 ■ Case study:考核报告的制定，考核对我们来说意味 着什么 【讲师介绍】 马老师，*培训资讯网()资深讲师。德国汉堡*供应链管理、复旦*博士、美国华盛顿*访问学者，资深采购及物流领域专家。美国运输工程师协会会员、美国物流管理协会会员、美国工程采购协会会员、中欧商外聘教授。企业经历：现任世界著名500强企业*区物流总监，全面负责各工厂的物流系统的改善和优化。之前任2家世界500强企业采购经理、物流经理；*第三方物流有限公司首席技术官，上海司达物流信息系统管理有限公司总经理。曾任*物资储运总公司数码仓储实施技术总监，上海张江高科控股公司MRP系统实施主管，并曾担任IBM公司战略咨询部（原普华永道咨询公司）供应链设计的高级顾问。并先后受聘托马森*公司、埃森哲*公司物流顾问。马先生曾接受国际*进的供应链和物流管理的系统学习，擅长供应链和物流系统，工厂制造系统、具有丰富的ERP、MRP、JIT、CRM、BPR、PM的实践经验，其丰富的实践和咨询案例分享结合开放互动授课风格，获得了极高的课程满意率。其出色的问题分析和解决能力为所服务企业获得一致赞赏和认可。 咨询经验：参与海尔国际自动化物流中心的方案规划，参与海尔集团空调事业部、超市设备事业部、电热器事业部的物流改造项目的二期工程。参与沈阳金杯汽车集团M1项目（轿车生产线）的物流规划项目。主持和主导上海物资集团上海长桥物流基地物流规划与建设项目（一期） 。参与*大型项目建设“上海洋山（地处南汇区）深水港物流园区的前期规划”。参与北京现代汽车仓库扩建与改造、物流咨询、仓储设备采购、条码系统和仓库管理系统的导入项目。主导白沙集团仓库管理与供应链管理咨询项目。参与罗氏制药（Roche）仓库管理改造咨询项目。主导福州实达（Start）电脑设备有限公司供应链一体化管理咨询项目 。主导武汉卷烟厂“红金龙物流配送中心”的物流咨询与规划项目。授课风格：风格活泼、生动，案例剖析深刻；丰富的专业知识，出色的现场解决问题能力得到了学员认可与好评。马老师的物流及供应链管理系列课程，融入其多年的实战经验与先进的管理理念，内容丰满、实用。 服务客户：安盛药业、眼力健（杭州）制药、BASF、惠氏—百宫制药、巴斯夫维生素、青岛海尔集团、广东美的集团、汉高化工、ICI卜内门油漆、福州实达电脑集团、西门子芜湖VDO电子、天津通用半导体、广州摩恩（Moen）水龙头、英维斯（青岛）控制器、珠海菲利浦电子、深圳大亚湾电站、瑞士迅达电梯上海物流中心、国际香料*（广州）有限公司、APL上海公司、K-LINE*有限公司、史克、高乐高、佳通轮胎、苏泊尔厨房用品有限公司、NYK、美特斯邦威、百信药业、上药物流、北京嘉里物流中心、NEC等数百家*企业。 企业反馈：案例水准高，专业知识丰富，实践性强——上海理光。马老师讲课比较生动，案例也比较多，能很容易理解原本较为枯燥的内容——苏州爱普生有限公司 。全面的理论知识，对企业管理和行业非常有研究——安弗施无线射频系统（上海）有限公司 【费用及报名】 1、费用：培训费2600元（含培训费、讲义费）；如需食宿，会务组可统一安排,费用自理。 2、： 鲍老师 3、报名流程：电话登记-->填写报名表-->发出培训确认函 4、备注：如课程已过期，请访问我们的网站，查询*课程 5、详细资料请访问*培训资讯网： (每月在*开设四百多门公开课，欢迎报名学习)