财务怎么考核预算，如何编制财务预算

会计这个职业是比较受欢迎的职业，会计有很多个小种类，今天要说的是财务怎么考核预算 ，对于这个职业不是很了解的可以看一下如何将全面预算转化为组织绩效考核？因为分属企业管理部与财务部两个不同*，如何编制财务预算，财务会计人员绩效考核指标，财务报表、预算控制和绩效考核之间有关系吗？，财务预算与财务核算之间的关系，财务预算怎么做？，预算管理是怎么回事？公司全面预算如何实施？??。

1.如何将全面预算转化为组织绩效考核？因为分属企业管理部与财务部两个不同*

将全面预算的指标体系转化为绩效考核体系，即将目标分解到各个职能*和各个岗位之中，并进行考核。一般来说，企业的财务*负责企业资金管理，而企业管理*负责企业的运营管理。两个*的职能是不同的，说白了，一个是管钱的，一个是管人的。

2.如何编制财务预算

财务预算情况说明书是对年度财务预算报表的补充说明，是评估财务预算报表编制质量的重要依据，是年度财务预算报表的重要组成部分。 预算报表情况说明书一般应当包括以下主要内容: 一、上年度财务预算工作情况总结 (一)对上年度预算工作情况进行总结，回顾上年度预算工作中存在的问题，结合各*对上年度预算的反馈意见，总结工作经验及本年拟采取的相关整改措施及办法。 (二)对上年度预算调整情况进行说明，其中至少应包括主要财务及生产经营指标调整情况、预算调整的原因等。 (三)对上年度预算完成情况进行简要总结，并对重要财务指标的实际完成数与调整后的预算数差异原因进行说明，其中至少应包括主营业务收入、主营业务成本、期间费用、利润总额等。 二、本年度预算工作组织情况 预算工作组织情况主要包括企业预算管理机构设置、管理机构主要成员构成、内部组织分工、年度预算工作具体组织过程，以及预算审核情况等。 三、本年度预算编制基础 预算编制基础主要包括: (一)企业编制年度财务预算的基本编制依据、所采用的基本假设及其论证依据。 (二)企业编制年度财务预算所选用的会计制度与政策，例如，对于《企业会计准则》允许以公允价值计量的资产或负债，需说明是否考虑公允价值变动影响。凡是考虑公允价值变动影响的企业，应按资产及负债的类别逐项说明影响的金额及原因。凡是不考虑公允价值变动影响的，应说明理由。 (三)年度财务预算报表的合并范围说明，未纳入及新纳入年度财务预算报表编制范围的子企业名单、级次、原因以及对预算的影响等情况。 四、预算年度生产经营情况说明 企业年度生产经营情况预测是财务预算指标的基础，各企业应认真分析宏观及微观经济形势，详细说明各业务板块的生产经营情况，以及对企业产生重大影响的生产经营决策。至少应包括以下内容: (一)对预算年度行业经济形势进行预测分析，说明对本企业所处市场环境的影响，如:*金融利率和汇率政策、能源、原材料及主要产品价格、市场供求关系等。 (二)根据行业发展形势，按业务板块进行合理的市场形势分析预测，结合本企业整体战略规划、所处行业地位及市场供求关系及价格变动等情况，选取占企业主营业务较大比重的几个业务板块生产经营指标增减变动情况和比率;企业拟采取的重大生产经营举措对各业务板块的影响，如拟签订的重大合同、拟进行的资产及业务重组、拟整体上市、拟开展的新业务等。 (三)说明企业预算年度内拟安排的重大固定资产投资项目的目的、总规模、资金来源与构成、预期收益及预计实施年限等情况，其中对非主业投资占总投资的比重超过10%、自有资金占总投资的比重低于30%的固定资产投资予以详细分项说明。 (四)说明企业预算年度内拟安排的重大筹资项目的、长、短期筹资规模以及结构安排、相关筹资费用等情况。 (五)分项说明企业预算年度拟计划实施的重大长期股权投资情况，包括:投资目的、预计投资规模、持股比例，以及预计收益等情况。 (六)分项目说明企业预算年度内拟安排的债券、股票、基金等金融工具投资目的、资金占用规模、资金来源和预计投资回报率等情况。 五、预算年度主要财务指标说明 财务预算指标说明主要根据企业年度业务预算，具体分析说明主要财务指标的预算目标，对比分析年度间指标变动情况。至少应包括: (一)预算年度营业收入及成本发生情况，以及增减变动金额和原因，其中:主营业务收入及成本应分业务板块逐项说明增减变动情况及原因;其他业务收入及成本应按项目逐项列示说明增减变动情况及原因。 (二)预算年度期间费用发生情况，具体包括:分项说明销售费用、管理费用和财务费用预计发生金额，以及年度增减变动情况。其中，占销售费用、管理费用和财务费用比重较大，以及其增减变动对期间费用产生较大影响的明细费用项目需单独说明。 (三)预算年度企业职工薪酬情况，具体包括: 1、职工薪酬规模以及与上年度增减变动情况及原因分析; 2、职工薪酬占营业收入比重以及变动情况; 3、职工薪酬占成本费用比重以及变动情况; 4、职工、全职职工人员的变化情况及原因。 (四)预算年度预计可实现的利润、净利润和净资产收益率，以及与上年的增减变动情况及原因。 (五)预算年度企业资产和负债规模、结构，以及上年变动情况及原因。 (六)其他需要说明的财务指标。 六、可能影响预算指标的事项说明 可能影响预算指标的事项说明是企业对预算年度可能对现有预算产生重大不确定影响事项的说明，如*宏观经济形势和政策的变化、国际政治经济形势的变化、企业决策中的重大不确定事项等。企业应当充分说明各种不确定性因素的原因，分析可能对主要财务指标预算的预计影响程度，以及年度预算调整标准等。 七、预算执行的保障和监督措施 预算执行的保障和监督措施指企业在预算执行过程中，确保预算执行的有关制度保障和跟踪、监督、评价、考核等措施。 八、其他需要说明的情况

3.财务会计人员绩效考核指标

我这里有，发给你，希望对你有帮助!还有 《20.6 资产管理人员绩效考核方案》 发不下，给我邮箱传给你。 20.1 财务部关键绩效考核指标 序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源1公司财务预算达成率月/季/年度 财务部2财务分析准确度月/季/年度财务分析报告中，对公司的整体财务状况分析出错次数财务部3财务费用降低率月/季/年度 财务部4账务处理及时性月/季/年度财务处理未在规定时间内完成的次数财务部5现金收支准确性月/季/年度现金收支出错次数财务部6财务资料完好性月/季/年度财务资料损坏、丢失、泄露的次数财务部 20.2 资金部关键绩效考核指标 序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源1公司资金预算达成率月/季/年度 2资金筹集计划编制及时率月/季/年度 3月度流动资金计划编制及时率月/季/年度 4资金使用目标达成率月/季/年度 5资金收支准确度月/季/年度资金收支出错次数资金部6资金头寸变动信息掌握的及时性月/季/年度因没有及时掌握资金头寸信息，导致公司损失的金额资金部7资金使用评估报告编制及时率月/季/年度 20.3 审计部关键绩效考核指标 序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源1审计计划执行率季/年度 审计部2审计报告一次通过率季/年度 审计部3审计问题追踪检查率季/年度 审计部4审计结果准确性季/年度审计结果更正的次数审计部5审计报告证据充分性季/年度因审计证据不足而使审计结果被推翻的次数审计部6审计报告归档率季/年度 审计部 20.4 财务部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位财务部经理*财务部考核人姓名 职位总经理* 序号KPI指标权重绩效目标值考核得分1*工作计划完成率15%考核期内*工作计划完成率达* 2*管理费用控制10%考核期内*管理费用控制在预算范围之内 3财务计划编制及时率10%考核期内财务计划编制及时率在 %以上 4财务体系规范化目标达成率10%考核期内财务体系规范化目标达成率在 %以上 5公司财务预算控制率10%考核期内公司财务预算控制率在 %以上 6财务数据准确度10%考核期内提交的各类报表、报告中数据出错的次数控制在 次以内 7报表编制及时率10%考核期内报表编制及时率在 %以上 8财务费用降低率10%考核期内财务费用降低率在 %以上 9现金收支准确性5%考核期内现金收支出错次数在 次以内 10财务资料完好性5%考核期内财务资料损坏、丢失、泄露的次数控制在 次以内 11员工管理5%考核期内*员工绩效考核平均得分在 分以上 本次考核总得分 考核指标说明财务体系规范化目标达成率财务体系规范化目标达成率= 被考核人考核人复核人签字: 日期:签字: 日期:签字: 日期: 20.5 审计部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位审计部经理*审计部考核人姓名 职位总经理* 序号KPI指标权重绩效目标值考核得分1*工作计划完成率20%考核期内*工作计划完成率达* 2*管理费用控制15%考核期内*管理费用控制在预算范围之内 3审计计划执行率15%考核期内审计计划执行率在 %以上 4审计报告一次通过率15%考核期内审计报告一次通过率在 %以上 5审计问题追踪检查率10%考核期内审计问题追踪检查率在 %以上 6审计结果准确性10%考核期内审计结果更正的次数在 次以下 7审计报告证据充分性5%考核期内因审计证据不足而使审计结果被推翻的次数在 次以下 8审计报告归档率5%考核期内审计报告归档率达* 9员工管理5%考核期内*员工绩效考核平均得分在 分以上 本次考核总得分 考核指标说明 被考核人考核人复核人签字: 日期:签字: 日期:签字: 日期:

4.财务报表、预算控制和绩效考核之间有关系吗？

财务报表只能对企业经营的历史数据进行事后反映，没有事前计划和事中控制的功能。于是，产生财务预算和财务控制的概念。　　有了预算，有了控制，有了财务结果反映，就能在一定程度上为员工和总经理层的业绩评价提供了依据。因而有了绩效考核的概念。建议去这个网站看看，了解更多内容：

5.财务预算与财务核算之间的关系

预算与核算是财务工作的两个基本职能，两者代表不同的财务管理维度。预算，顾名思义，代表事前的管理。比如准备举办一项活动，我们先看看活动的预算是多少，即能花多少钱，然后按照这个标准去准备这个活动。所以财务预算就是一个行动标准、指南或参照。但是预算不是死板的，不是说规定这个活动花多少钱就必须控制在这个范围之内，不能超出。因为做预算的时候，基本上靠猜测或预测，或是拍脑袋。所以预算仅供参考，如果有合理的理由，当然是可以超出预算。现在很多企业把预算当做圣旨一般，不能违背。这样其实是不对的，预算的目的并非是严格控制不能超出，而是指明一个方向，让实际的业务发生往这个方向靠拢，不至于偏差太大，所以有个偏差是正常的。但是不能偏差太大，有偏差就要去弄清楚为什么会有偏差，合理解释一下，看看是否是预算做的有问题，还是实际业务有问题。所以从这个角度看，预算是个标尺，不是天花板。财务核算，则是一种事后的统计。相对于预算，核算没有任何主观猜测的成分，都是根据实际发生的业务数据进行统计。所以预算与核算，是一虚一实。而且财务核算是遵循企业会计准则进行操作，有固定的套路可寻。预算则完全依据业务管理的需要而设置，没有固定的格式。而且根据财务核算的规则，发票是作账务处理的依据，发票内容是什么，财务就做什么科目。所以，预算和核算之间如果说有关联，那就是一种间接关联。因为财务核算要遵循会计准则，而预算不需要遵循。很多企业在做下一年度的预算时候，喜欢参考本年度或上几个年度的财务账务数据，看看成本费用类科目实际发生了多少金额，然后作为参考，制定未来的财务成本费用预算金额。其实这种做法不是很合理，原因就是上面提到的两者之间存在着差异，不能直接把财务账上的数据拿来直接用，两者中间需要有个桥梁连接，这个桥梁就是业务数据统计表。业务数据统计表完全是按照业务的逻辑进行相关数据的统计，从某种程度上说，它也是一种事后的核算方式，只是这种核算方式没有固定套路和模板，也不用按照会计准则操作。业务数据统计表要跟财务核算表建立一种对应关系，财务核算科目对应着业务统计表里面的什么项目，一笔费用发生后，在财务核算表中如何入账，在业务数据统计表中如何记录。业务数据统计表是财务核算表的明细表，表明了财务数据都是由哪些业务数据汇总来的，它非常直观的展现出业务和财务的对应关系。对于管理层来说，他们更喜欢看这样的业务数据报表，因为很多人可能不具备财务知识，看财务报表有困难，因此业务数据统计表也叫作管理报表，同时它也需要制定一套核算规则，该规则一要反映业务实质，二要跟财务报表建立逻辑关系。财务预算，就根据业务数据统计表进行操作，不是用财务核算报表，财务核算报表与预算报表之间的桥梁就是业务数据统计表。

6.财务预算怎么做？

对于财务来说，财务预算工作量是真的很大，如果用传统的计算方法，想要提升效率早点下班，不太容易实现的！大型制造业、工程项目，分部分项工程比较多，琐碎而杂乱，面对大量的数据，工作热情再高也会有厌烦的时候。面对堆积成山的数据，工作效率很重要！我们公司奇才王会计分享绝招：这88张财务预算表，提高算量速率70%，只需要输入对应的参数，就可以自动计算出结果，自动生成图表，便捷实用到不敢相信！下面，我们一起来看~公司财务收支预算各项目财务预算表汇总资金预算表季度预算支出表费用支出预算可视化图表下半年采购预算表销售预算直接人工预算制造费用预算……篇幅有限，今天先和大家分享到这，希望对大家工作有帮助哦~

7.预算管理是怎么回事？公司全面预算如何实施？

预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应的财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和*限度地实现战略目标。预算管理通常都是财务*主导实施的，但不能以财务为核心（这一点接下来会重点说明）全面预算管理是利用预算对企业内部各*、各单位的各种财务及非财务资源进行规划、分配、控制和考核评价，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。大体上全面预算体系主要包括经营预算、资本预算和财务预算三个组成部分。这几年谈管理必讲全面预算，一讲到预算都是全面预算，好像不是全面预算工作就等于没做。实际情况是全面预算推行 20 多年以来，成功的案例的确有，但失败的更多。很多集团公司即使启用了全面预算管理，但普遍效果不佳，问题多多。这些问题总结起来就是事先没有建好一个统一的预算管理体系，各级管理*预算没有足够的重视，事前计划简单粗放、事中缺乏监督控制、事后没有绩效考核，*结果就是有预算没落实。全面预算是提升企业管控的重要手段，主要体现在以下几项职能上：（1）把抽象的中长期战略目标和计划分解、细化，进而落实下去。企业有战略规划，有发展目标，但这往往给人假大空的印象。管理层的责任就是一方面保持公司的正常运转，另一方面把握好战略方向，推进企业发展。这时候全面预算就是个有效的管理工具，它可以先把中长期的目标转化成短期目标（同时大方向不变），再分配给各**到每个员工，使企业目标更明确、更具体、更具有可操作性，从而保障战略目标的落地和实现。（2）把有限的资源进行优化整合，提高管理效率。通过预算，公司可以优化资源配置（主要是人力资源和财务资源），协调分配各*所需要的资源。各*都有自己的利益诉求，为了完成任务都想尽可能地多占据资源，通过全面预算管理可以从战略的角度协调各*的利益关系，把各方面工作都纳入一个目标中来。事实上，这也是全面预算让部分经营者诟病的地方，他们认为这会束缚公司的创新和应变能力，让人变得不会思考。（3）通过预算把计划和目标传达下去，成为各*之间有效沟通的工具。全面预算有个基本功能就是控制和约束业务行为，有了预算公司就有一套公认的“游戏规则”。这在公司快速发展时期尤为重要。这时预算就是上下级之间沟通意见的工具，有了这个工具，下属对上级的观点和要求得以清晰了解，通过了解，下级的工作意愿得到激发和实现。所以说全面预算可以成为沟通公司上下各级意见的桥梁。（4）全面预算是绩效考核的主要依据。没有全面预算的企业经常会面临一个难题：业务*有任务、有目标，年终考核按任务来很好操作，可后勤管理*比如财务部、办公室等*事先没有下达过任务，年终无法衡量其工作成绩，也就没有办法考核，*只有让相关人员拿业务人员的平均奖。业务人员心理不平衡：我们辛苦做事压力巨大，完不成任务还要扣钱，后勤*没有任务压力，与单体公司相比，集团公司更应该建立一套完整的预算管控体制。经营预算是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排，它能实现战略的延续，经营的规范、全面的控制、员工的指南。经营预算与战略计划共同整合成为一个计划流程框架，在战略计划的指导下先做出经营计划，在经营计划明朗后做出相应的预算计划。集团公司预算管理的总体要求包括：集团总部以投资中心身份，根据整体发展战略结构以及阶段性目标提出拟决策方案的总体预算框架，然后借助由上至下，由下而上，上下结合的预算组织程序。从市场竞争强度以及人力资源、生产资料资源、技术信息资源、管理资源等各项经济资源有效支持能力角度，对拟决策方案进行全方面分析、分解、论证与上下反馈、沟通、协调。一旦所拟方案为集团总部确定，并且具体落实为各层阶成员企业、责任单位、责任人的责任预算或责任目标时，便具有了一种强制性约束效力，必须调动一切潜能严格实施，竭力达成。预算编制完成之后，各项预算目标就成为各责任中心和每一位员工的工作目标，这就要求在执行过程中必须以预算为标准进行严格的控制，支出性项目必须严格控制在预算之内，收入项目务必要完成预算，以确保目标利润的实现。在预算执行过程中要求定期提交预算报告，预算报告的填报必须细化，以保证这个体系的产能达到经营目标，因为产能目标是最为关键的，财务目标只是另一种体现。换句话说，预算编制是应该深入到产业经营活动中去，包括预算体系的重新设计。 道理都明白，具体怎么做又是另一回事，做好全面预算我们还有很多工作要做：1. 加深对全面预算的认识一提到全面预算都会强调它是全员参与、全方位覆盖、全过程控制的管理过程。全员参与指上到公司负责人，下到车间工人，各层级员工都必须参与到预算管理中去，而不仅仅是领导和财务人员的事；全方位覆盖指公司的一切生产经营管理活动必须全部纳入预算管理，包括生产经营、采购销售、投资融资、人事管理等，强调的是整体性概念，每个管理人员都有机会参与到预算管理中，成为决策的一分子；全过程控制指企业的各项经营活动，包括事前事中、事后每一个环节的控制都要纳入预算管理体系中来。现代企业管理是分权式的管理，预算代表了各级管理者对上级的承诺，这里包括了公司上下各级管理者乃至基层员工，是一个全面、综合的评价体系，通过这个体系可实现对公司全体成员的激励和制约。2. 有效实施全面预算管理（1）制定切实可行的战略规划、公司目标。战略规划和公司目标是一体的，先有战略，进而分解出年度经营目标、计划，*形成年度预算，中间有一个链条断开，那预算就会变成可望而不可即的事。总结起来就是经常被提到的预算管理“四位一体”的思想：公司决策层的战略规划、公司经营*的业务计划、公司财务*的财务预算和人力资源*的业绩评估合为一体，整合成有效的公司核心管理模式。（2）从业务的角度出发，强化财务信息与业务信息的关联性。现实中全面预算失败的案例有很多，主要原因之一是财务*与业务*之间的冲突没有处理好。作为主导预算实施的*，财务*往往只会从财务角度看问题，强调预算的控制作用，却忽略了业务发展需要创新，市场环境会快速变化。给业务*的印象是财务*不能切合实际，只会自导自演、自娱自乐。所以财务人员要打破业务与财务之间的壁垒，协调预算安排与业务发展之间的目标冲突，保证预算编制的科学性和可行性。（3）做好预算的监控与调整工作。企业处于市场竞争的环境中，预算执行过程中出现偏差是一种常态，预算管理人员应对预算执行情况及时反馈，并进行差异分析。可以设置合理的预警范围，通过指标对比实现对预算偏差的严密监控，从而有效地防范风险。有偏差就会有调整，预算调整是指在预算执行时，由于客观环境的变化或企业内部结构调整、人员变化等因素，使得原有预算失去客观性，需要对原有目标进行重新修订。预算调整的前提是不利因素客观存在且通过其他手段已无法弥补。预算调整通常是自下而上进行的，预算是很严肃的事，调整必须经过一定流程和审批手续方可进行。3、*我们要建立一个全面预算管理信息平台任何管理活动都是对信息收集、挖掘、分析和运用的过程，全面预算强调对信息的整合，所以预算管理的全过程都需要信息技术的支持。现在的管理者可以从编制预算时就把各种需要的数据输入电脑，得出各种不同的预算方案，通过比较制定出最适合自己企业的方案。信息的快速传递（前提是准确）可以极大地节省管理时间和管理成本。系统可以通过对费用、成本的预算控制产生强有力的约束，提高预算执行控制的效率。*对预算差异的分析也更快、更准，考核当然也更合理。从业务实操难易程度、系统性能及投资成本等方面考虑，我们可以来看一下目前国内常见的一些预算系统的特点。• • Oracle Hyperion甲骨文公司的预算分析工具，这款预算系统可以支持20个维度的建模，计算规则也比较灵活，但是excel插件和版本有兼容问题，而且对于预算管控和BI展现需要额外采购其他模块或产品。• 用友预算用友是在我国应用范围最广的财务软件之一，其预算系统是用友NC的一部分，主要基于Excel，大多数预算分析报表都需要基于代码开发，需要IT*配合，新增的需求在实现周期上比较长。• F-One Planning红杉投资的国内一款年轻产品，主打内存实时计算，所以性能是优势，打开报表速度很快，财务人员可以自己调整模型，调整逻辑，对于IT依赖和沟通成本较少，这款预算系统维度目前是同类产品中支持最多的，有42个维度。• SAP BPC外企和大型集团的*，通常选了SAP做ERP系统的企业都会捎带着用上BPC，老牌产品售后和服务都有保障，但是具体的功能使用上比较复杂，一般都需要对使用人员进行专门培训，后期业务有变更需要时，调整系统的逻辑同样需要IT人员来实现。• 富策国内较早一批的预算系统，IT导向的传统技术架构，模型调整需要依靠实施开发工程师配置，计算规则需要一定IT的支持，有一定客户基础。对企业来说，实现全面预算是很不容易的，全面预算信息化的过程也不能光靠外部咨询顾问和软件系统来解决。否则就会出现“纸面预算”的情况。只有前期充分了解全面预算的重要性，实施过程中理顺各业务版块的管理需求，后期全员积极参与，才能让全面预算管理真正成为战略落地、经营管理和绩效评估的有效工具。喜欢我的文章，还请点个赞让更多的人看到，并关注微信公众号：猫大叔的财会窝！我会尽量回复来自公众号的问题。

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