一、酒店员工流失的现状
近年来，酒店业员工流失率居高不下，成为困扰企业管理者的一大难题。据*旅游协会人力资源开发培训中心的调查数据显示，近五年来酒店业员工流动率高达23.95%，远高于其他行业的正常流动率。尤其是一些高学历、高层次的管理人才流失情况更为严重。
二、酒店员工流失的特点
1. 流动率高：酒店员工流动率持续高于正常水平。
2. 人才流失快：学历高、能力强、年龄不大的人才流动频繁。
三、酒店员工流失的原因
1. 酒店人员职业的特殊性：受传统观念影响，社会对酒店职业存在偏见，认为酒店工作是伺候人的工作，低人一等。酒店工作的强度高、工作没有常规性，许多高素质的酒店人才不堪重负，选择离开。
2. 薪酬体系不尽合理：当前酒店行业的薪酬相对较低，制约了高素质酒店人才的成长。数量型的用人体制、薪酬体系的不合理导致人才外流。
3. “以人为本”仅停留在口号：酒店没有为高素质人才提供畅通的发展通道，没有系统性的培训模式，人力资源开发存在误区等。
四、酒店业员工流失带来的影响
员工流失会导致酒店经营成本增加、客源流失、服务质量下降以及影响员工士气等问题。
五、酒店业员工流失的有效控制
1. 形成扁平化的酒店管理组织机构：提高管理效率，减少不必要的人员配置。
2. 建立素质型人力资源的内部激励机制：设立知识主管，实施人力资源开发计划，改进分配和奖励制度。
3. 实施“人性化”管理：完善考核和提升机制，稳定员工心态，提高员工忠诚度。
4. 启发员工制定职业生涯规划：使员工能够看到个人发展目标，将个人目标与酒店目标相连。
5. 招聘合适的员工：严格招聘流程，吸收真正想为酒店发展做贡献的人员。
6. 实行岗位定制计划：研究岗位特点，采取必要的改革措施，让员工自主选择工作时间和方式。
近年来，入境旅游者对我国的宾馆高星级酒店服务质量的总体评价普遍较好。在我国高星级酒店服务、餐饮服务、交通服务、娱乐服务、购物服务、导游服务和邮电通讯服务七个方面中，满意率*的是高星级酒店服务。我国高星级酒店总体服务质量水平不断提升，主要得益于借鉴国际先进管理经验和市场竞争压力。
与国外的大型高星级酒店以及在*经营分支酒店相比，我国内生的高星级酒店业服务质量仍然较低，服务质量管理比较落后，已成为提高高星级酒店业国际竞争力的主要障碍之一。尽管我国大部分高星级酒店的硬件设施已经达到或超过国际同类高星级酒店的水平，但由于经营观念、从业人员素质、管理效率、市场竞争压力等因素的制约，高星级酒店服务质量水平却落后于同行业国际水准。
服务营销学家卡尔宗认为，客人对服务接触的感知是决定客人满意度、质量感知以及长期忠诚度的关键因素。在香格里拉酒店，真诚质朴、乐于助人是其服务特色，而“让客人喜出望外”也是其追求的目标。与之相比，*酒店内的服务人员在顾客交流方面似乎有所不足，酒店内的高层管理者一般也不会来到一线服务场地，因此缺乏与客人交流的机会。
高星级酒店产品具有无形性特征，对服务人员的行为进行规范和控制是提高服务质量可靠性、一致性的根本途径。我国部分酒店在服务效率方面还有待提高，缺乏明确的时间概念，这必然造成对客户的不负责，不能使客户满意和认可其服务。
先进的服务设施和从业人员良好的基本素质是高星级酒店提供优质服务的根本保证。我国高星级酒店业在设施设备方面与国外高星级酒店相比毫不逊色，但服务质量水平却大大落后，其中重要原因之一是从业人员的基本素质落后。从业人员的素质包括外在和内在两个方面，对创造高星级酒店高雅文明的环境氛围以及提高服务质量水平都有极大关系。
高星级酒店只有拥有相对稳定的员工队伍才能确保服务质量的稳定。我国高星级酒店业因员工流动率过高影响服务质量水平己引起业界和研究者的重视。一项统计表明，北京、上海、广东等地区的高星级酒店员工平均流动率在30%左右，有些高星级酒店其至高达45%。员工流动率过高对高星级酒店服务质量稳定性的影响是显而易见的。员工在决定离开而尚未离开高星级酒店的那一段时间里，工作不如以往认真负责;高星级酒店在员工离去后，不仅需要一定时间物色新员工、培训新员工，但往往由于培训不足，新员工各方面的素质难于满足服务需要，直接影响高星级酒店服务质量;员工流失还会影响士气，对其他在岗人员的情绪及工作态度产生不利影响。导致我国高星级酒店业人员流动过于频繁、员工队伍不稳定的首要原因是高星级酒店员工职业满意程度低。
多数高星级酒店尚未认识到企业文化所具有的强大的精神凝聚和激励功能，因而在企业文化建设方面所做的工作十分有限，如许多高星级酒店管理者认为企业文化建设就是举办几次职工文化体育活动。缺乏企业文化这种精神上的纽带，高星级酒店员工队伍的稳定性很难维系。
如前所述，高星级酒店服务产品必须由不同*、不同员工共同提供，具有综合性特征。由此可知，高星级酒店产品的质量也必然具有综合性的特点，即高星级酒店产品质量不仅涉及到高星级酒店各*的工作质量，而且取决于各*之间、员工之间的密切配合和高度协调。根据“内部营销”理论，在内部营销的概念中隐含着两个基本观点，*，“组织中的每个人都拥有一个客人”(Gronroos, 1981)。这表明对于一个企业，并非只有与客人直接接触的员工才有必要考虑如何让客人满意，组织中的任何人都有他(她)必须为之效力的客人。第二，在员工有效地为最终客人服务之前，他们必须像对待最终客人一样服务于内部客人并以此为乐。这两个观点表明市场营销中的一些工具和概念(如细分市场、市场研究)都可以运用到内部员工身上(Berry, 1981).内部营销的基本前提是满意的员工(即享受良好服务的内部客人)会导致满意的客人(享受良好服务的外部客人)。
有些高星级酒店*协调性差的首要原因在于员工缺乏协作意识、*之间缺乏良好沟通。如果高星级酒店所有员工，无论是前台服务人员还是后台服务人员，无论是客房服务人员还是餐改服务人员都能够以“全心全意满足宾客需要”为指导思想，高星级酒店的内部协调度将大大提高。员工因不了解其他*的工作程序和规范是影响高星级酒店内部协调性的又一原因，轮岗和交叉培训是解决这一问题的有效措施之一。
以喜来登酒店的一个经典案例来说，有一次当一位客人在餐厅进餐时,服务小姐手持菜牌上前应答,小姐说:“先生,这几道菜中有牛肉,请您不要点。这几道菜是用牛肉汁煨过的,也请您不要点。”先生惊呼:“小姐,你是怎么知道我不吃牛肉的?”“先生,您两年前曾来本店入住,我们有宾客档案提供您的喜好和要求。”“真是太不可思议了,我两年前入住贵店时只住过一天,吃过两餐饭,这样的个人习惯便被你们知道并牢记在心,能有这样的服务水准,这样的体贴入微,让我怎能不被你们所折服呢”自此这位宾客成了该店的忠实的回头客。在这个案例中，就是酒店的档案管理系统和具体客服系统的协调合作使得客人享受到了无微不至的服务，从而使得客户的忠诚度大大提高。
恶性价格竞争影响高星级酒店服务质量稳定性
近年来，随着我国旅游业的快速发展，我国高星级酒店数量也一直呈高速增长的态势，高星级酒店供给能力有了显著提高，部分地区高星级酒店供给能力远远超出市场需求，由此导致高星级酒店市场出现供过于求。在供过于求的市场压力之下，一些高星级酒店试图利用价格战来争夺客源.高星级酒店服务的特殊性质，使得价格战在高星级酒店行业的作用极为有限.由于高星级酒店服务产品的不可储存性，宾客不可能因为高星级酒店降价而大量购买，薄利多销原则在高星级酒店业很难适用。高星级酒店的大幅度降价行为只能会导致营业收入的锐减。高星级酒店经营的最终目的是获取经济利润。优质低价或许可以作为一种营销手段在短时间内存在，但绝不可能长期如此，质价相符才是市场经济永恒的规则。当恶性价格竞争发生时，为了获得利润，企业最终会以损害宾客利益为代价来寻求补偿。于是裁减员工、降低服务质量标准便成了许多高星级酒店的无奈选择。
人才是企业最基本也是最重要的资源。那么，企业究竟应该如何实施自己的人力资源开发与人才培训计划呢？许多企业家也日益认识到，培训是提升自我竞争力的手段之一，是丰富自身内涵的必要过程，因而对培训的要求和呼声也与日俱增。但也有许多的企业家他看到的只是市场（客人），而忽视了员工的培训。历经市场经济的洗礼，企业管理人员切身体会到，员工队伍的提升对企业的重要性，但有时候的代价是沉重的。
为什么说有的企业家看准的只是客人，而付出了代价呢，员工培训就那么的重要妈？
广州某三星级酒店的经历可谓是酒店业的老牌。虽然多年来人员流动率不高，但由于一直未能招募到优秀的管理人员，也未培养出卓越的服务人才。企业的其他待遇较为优越，员工对老板的认同也留住了一部分员工。在当今竞争激烈的环境下，尤其是在加入WTO后，面对国际级、*的竞争，企业必须思考如何超越竞争对手、应对新时代的挑战。
对于任何企业来说，最核心的问题在于人才的竞争。产品是人为设计、管理、定价和服务的，所以绝对不仅仅是产品的竞争。那么，如何吸引、留住或培训更好的人才呢？需要了解人才需要挑选和培训。挑选人才需要列出理想人才的条件，包括态度、能力和忠诚度。针对酒店行业的特点，人员流动率高，各岗位员工更新快，同时员工经验型的多而高学历和专业进修人员较少，培训工作显得尤为重要。
培训工作不应只是培训*的短期行为，而是需要酒店整体的努力。根据酒店的发展需求，将整个酒店的培训战略分为三个阶段。*阶段是服务标准化阶段，从开业前至建立标准化服务，大约需半年至一年时间，通过培训建立和达到最基础的酒店服务标准化。在培训过程中，要让员工看到自己和企业的希望，采用多种教学方式激发员工的学习热情。
第二阶段是服务专业化阶段，需一至二年时间，通过专业培训进一步缩小服务差距，突出服务质量的专业化。在此阶段，酒店需要关注员工的发展并根据职业规划进行培养。企业需要不断地融入新的元素，激发团队的活力和创新。
第三阶段是服务艺术化阶段，需要在酒店服务专业化及稳固的基础上，建立拥有自己独特的服务艺术形式和特点。这需要长期的努力和坚持创新、民主、人性化的管理方法及以人为本的经营理念。酒店可以借鉴其他国际集团酒店的成功培训模式，结合实际情况，创造出符合自己的培训管理模式。
培训是一种长期的工作，需要逐步考虑和完善。培训模式的形成对酒店的发展和效益起着关键作用。酒店经营管理理念、培训意识的统一也需要业主和管理层达成共识，政策的稳定、沟通渠道的畅通也是必备因素。只有这样，酒店才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
